Productividad: Medición, Gestión o Liderazgo?

por Albert Calderó

Robert Behn, profesor de la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, acaba de publicar un artículo interesante sobre la productividad en el sector público (1). Dice que muchos académicos y ejecutivos públicos utilizan las frases "medición de la productividad" y "gestión de la productividad" como si fueran sinónimos, como si medir la productividad fuera suficiente para conseguir mejorarla.

Pero es evidente que no basta con "medir lo que estamos haciendo". La cuestión, dice Behn, es cuáles son nuestros más importantes déficits de productividad, y qué haremos para eliminarlos o reducirlos. Y para conseguirlo, la cuestión clave es cómo podemos motivar a todos los miembros de nuestra organización para eliminar estos déficits.

La medición de la productividad, según como la hagamos, puede darnos información útil para hacerlo, o no. Porque lo importante es ver cuáles son los obstáculos para el mejoramiento y cómo se pueden superar.

Tiene razón Robert Behn. En una empresa es muy fácil detectar déficits de competitividad sólo midiendo los resultados, pero en una institución pública es muy diferente. Comparar resultados en una industria es muy fácil, y hacer el razonamiento necesario para deducir de los resultados los problemas que se debería resolver también. Pero en una escuela, en un servicio administrativo, o en un servicio de policía, todo es mucho más difícil.

En una institución pública se deben medir resultados, a menudo cualitativos, a menudo solo tangibles a largo plazo; se debe estudiar toda la cadena de valor y diagnosticar qué cosas se pueden mejorar y qué relación puede haber entre la dificultad y el coste del cambio, por una parte, y el grado de mejoramiento de resultados que comportaría, por otra.

Y en unas instituciones donde, en general y en gran medida, el valor añadido es creado por las personas, un factor esencial de la diagnosis es hasta qué punto y como podemos convencer a ciertas personas de cambiar su manera de trabajar. Y esta decisión es una tarea estricta de liderazgo: se trata de juzgar las capacidades de las personas, y la capacidad de los directivos y mandos intermedios de conseguir que cambien.

El trabajo del directivo público es medir, pero esto sólo es el comienzo. Después se han de diagnosticar las personas y la capacidad del liderazgo de la organización para hacerlas cambiar de una manera efectiva, voluntaria, convencida, progresiva y permanente. Se debe combinar inteligencia, dedicación, creatividad, capacidad, formación, interacción, motivación, se debe generar autoestima, aportar retroalimentación...

Para todo ello se necesitan directivos y mandos profesionales, dedicados íntegramente a esta tarea difícil, compleja y trascendental.

Y esto es justo lo que no tenemos nada en nuestro sector público: Tenemos políticos intentando hacer de directivos de vez en cuando; tenemos directivos elegidos con criterio político, a menudo sin formación ni experiencia, y, a menudo, sin el más mínimo compromiso con la gestión; tenemos jefes de servicio, de sección y de negociado escondidos en sus despachos trabajando de técnicos y procurando tener que ejercer la jerarquía lo menos posible... Sin directivos ni mandos intermedios profesionales hablar de mejorar la productividad es hablar por hablar.

Como dice para terminar su artículo Robert Behn, en una frase que aquí resulta lapidaria, mientras no haya directivos públicos capaces de ejercer un liderazgo real, la productividad no mejorará.

(1) “On why public executives need to appreciate the differences among Measurement, Management, and Leadership”, publicado en Performance Leadership Report, noviembre de 2013, http://www.hks.harvard.edu/thebehnreport/