Política Local versus técnicas de Gestión Local.

Docs Albert Calderó
09-nov-2003
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(Conferencia impartida por Albert Calderó en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco, 2003).

Vídeo de la conferencia

La capacidad de un Ayuntamiento de ser un agente estratégico activo y positivo de la dinámica socioeconómica, urbana y territorial de su municipio depende de su nivel de eficacia en un ámbito tridimensional: estratégico, relacional y gestor. Y muchas inercias del pasado dificultan el crecimiento de este nivel de eficacia.

En el plano estratégico nuestros Ayuntamientos padecen todavía las secuelas de una concepción decimonónica del estado que, en aras de un principio de concentración de los atributos de soberanía en las instituciones estatales, reducen las entidades locales a meros administradores comunales, despojándolas de funciones políticas y estratégicas. Del mismo modo que en Francia, donde llaman politiciens a los ministros y a los diputados, pero simples élus a los cargos electos de los municipios, que no casualmente se llaman communes. Todavía en nuestra legislación de habla de ?corporaciones? designando a los Ayuntamientos, como si fueran gestores de intereses gremiales, de intereses colectivos pero hasta cierto punto privados. Si los Ayuntamientos no gobiernan sino que meramente administran, poco se podrá esperar de ellos como líderes de los cambios estratégicos.

El raquitismo estratégico conlleva el raquitismo relacional. La falta de visión estratégica impide el liderazgo, la persuasión, la búsqueda activa de aliados, la confección de coaliciones de intereses que ordenen y amplíen la capacidad de la sociedad local de perseguir sus intereses mayoritarios. Los Ayuntamientos tienden a esperar pasivos e inermes o, en el mejor de los casos, implorantes, que de la iniciativa y la benevolencia de las instituciones superiores surjan los proyectos y las directrices que resolverán los problemas locales. Buena prueba de ello es la ya proverbial incapacidad de las asociaciones y federaciones de municipios de defender con algún éxito los intereses de los entes locales frente a las iniciativas (o la falta de iniciativas) de las instituciones superiores.

Se podría pensar que el subdesarrollo de las funciones estratégica y relacional tendería a compensarse con un mayor avance y profundización en las funciones gestoras, pero, paradójicamente, no es así. Incluso en el plano gestor los avances, si bien existen, son muy discretos. Por varias razones. En primer lugar, subsisten ampliamente entre los funcionarios municipales concepciones muy tradicionales de la tarea municipal, que ponen el énfasis en la formalidad y la tramitación más que en los objetivos y los resultados.

En segundo lugar una legislación muy laxa sobre derechos sindicales y una aplicación práctica de las mismas más laxa todavía han convertido a la administración local en uno de los sectores de la economía más sindicalizados, con el resultado de unos costes laborales muy altos para las categorías laborales más bajas, y además, debido a la beligerancia de los sindicatos en las cuestiones organizativas internas, en unas rigideces funcionales que penalizan claramente la eficacia.

En tercer lugar, en todos los municipios, salvo en los más grandes, existe un serio problema originado por la enorme diversidad de perfiles profesionales que se necesitan incluso en un ayuntamiento muy pequeño: es tal su atomización que, salvo en las categorías más bajas, hay solamente en cada Ayuntamiento uno o dos técnicos de cada profesión, haciendo prácticamente imposible el crecimiento profesional por la vía más natural y sencilla: la relación maestro-oficial-aprendiz.

También, en cuarto lugar, pero no en orden de importancia, existe un problema en la forma de entender el ejercicio de la política por parte de la mayoría de los alcaldes y concejales. Ellos y ellas han percibido enseguida las carencias de eficacia, de rendimiento y de motivación de muchos funcionarios, y como reacción desarrollan un rol como alcaldes y concejales de simples capataces, o presuntos capataces, de los funcionarios y trabajadores municipales, abandonando los roles estratégico y relacional y concentrándose en la dirección ejecutiva de la administración, una actividad para la que, trágicamente, carecen en muchos casos de conocimientos y aptitudes.

Este último problema es la pieza de cierre de un círculo vicioso. Los alcaldes y concejales que se dedican exclusivamente a intentar movilizar a su administración, a menudo sustituyendo sus funciones o violentando sus sistemas de trabajo, no consiguen más que de modo débil y precario aumentar la ejecutividad de la institución local; pero ello al precio de su renuncia completa a desarrollar las funciones estratégicas y relacionales, que son las que deberían poder producir cambios positivos de alcance global.

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