Liderar equipos (también) es saber cómo gestionamos los conflictos

En todo equipo, como en cualquier situación vital, siempre existen conflictos. Pero a menudo no hablamos de ello. La experiencia de trabajar con muchas organizaciones me dice que, en general, tendemos a no pensar ni a prepararnos para el conflicto, porque al ser situaciones no queridas nos parece que así quizás las evitaremos. Y es un error.

Los conflictos son situaciones habituales y al mismo tiempo excepcionales en cualquier equipo: son habituales porque es normal que las personas que trabajan juntas vivan situaciones complicadas, momentos de tensión; y son situaciones excepcionales porque invalidan los hábitos de trabajo, ya que cada uno de nosotros desarrolla herramientas de gestión diferentes a las que utiliza por su estilo de trabajo o su motivación.

En nuestro método, categorizamos tres estilos de gestión del conflicto, tres estrategias diferentes que se pueden adoptar ante cualquier conflicto.

Hay personas que odian los conflictos; personas que les viven mal, no quieren saber nada, les niegan, se esconden... Les llamaremos personas D, por su estilo defensivo ante los conflictos.

Las personas D son como un corcho que flota en el agua; si aplicamos presión, se hunden, pero si dejamos de aplicarla, vuelven a flotar en el mismo lugar donde estaban. Si el conflicto presiona, se dejan hundir, oponiendo sólo una mayor resistencia cuando más los hundes... Pero cuando el conflicto desaparece, vuelven al mismo lugar casi como si nada hubiera pasado. Y si desplazamos el corcho hacia uno u otro lado, se deja desplazar mientras flota, sin oponer demasiada resistencia.... Y quizás vuelve al lugar donde estaba o quizás no, pero lo hace de forma natural, gradual.

Las personas defensivas procuran desaparecer cuando aparece el conflicto, en lugar de resistir o contraatacar. Si no pueden huir, intentar ser espectadoras, con tanta distancia como puedan conseguir. No quiere decir que no actúen si son forzadas a actuar, pero sí que, si creen que su actuación puede generar aún más conflicto o malentendidos o malestar, son prudentes y esperan. Creen que el paso del tiempo a menudo ya soluciona el conflicto, mientras que la actuación a veces lo agrava.

Hay otras personas a las que tampoco les gustan los conflictos, como a los defensivos, ya las que les da mucha pereza intervenir... Pero cuando el conflicto les afecta más intensamente, o se alarga demasiado en el tiempo, se cansan de hacer ver que no les afecta y reaccionan atacando con toda la fuerza. Los llamaremos personas O, por su estilo ofensivo frente a los conflictos.

Las personas O a menudo pueden parecer defensivas, especialmente si en el momento en que aparece el conflicto no tienen el poder o las ganas de actuar y se inhiben; pero son personas con memoria -y listas negras-, que pueden esperar mucho tiempo escondidas en su madriguera hasta que, cuando pueden, atacan con toda la fuerza para devolverla a aquella persona que creen que se lo merece por lo que les hace años antes.

Las personas ofensivas, cuando actúan frente a un conflicto, lo hacen para eliminar la causa -y el causante- del problema. Se juegan todo a un ataque, a menudo repentino, que ganan -o pierden- sin medias tintas, a todo o nada.

Ya ejemplifiqué estos dos estilos de gestión de conflicto, defensivos y ofensivos, en este artículo anterior.

Existe un tercer grupo de personas que, a diferencia de defensivos y ofensivos, se encuentran cómodas en los conflictos; les llamaremos personas N, por su estilo negociador frente al conflicto.

Las personas N ven en todo conflicto una oportunidad para conseguir algo, una situación a manejar. No sólo no rehuyen los conflictos, sino que se encuentran cómodos. E intervienen de forma activa, intentando maximizar los beneficios a partir de la negociación.

A diferencia de los defensivos, los negociadores no se esconden ante ningún conflicto; y, a diferencia de los ofensivos, los negociadores cuando actúan en un conflicto no van dejando un rastro de cadáveres, sino que intentan ganar sin ejercer la violencia -que no la amenaza de violencia si es una herramienta útil para la negociación. Sin embargo, a veces, si no se controlan, pueden generar conflictos para negociar con ellos, incluso cuando no son necesarios.

Si quiere profundizar, ejemplifiqué el estilo negociador en este artículo anterior.

Conociendo los tres estilos, parece bastante claro que el perfil negociador es mejor para solucionar conflictos que los perfiles defensivo u ofensivo. Pero la experiencia de trabajar con organizaciones nos dice que sólo conocer el método ya ayuda a mejorar la gestión de los conflictos de los tres perfiles. Las personas defensivas u ofensivas que se reconocen como tales ganan en autocontrol; las personas D entienden que no siempre tendrán que esconderse de todo, y las personas O que no siempre es necesario actuar como lo hacen para acabar con los conflictos. Y unos y otros entienden como actúan el resto, con lo que también se suavizan las tensiones.

Los equipos sobreviven si saben gestionar con éxito los conflictos interpersonales internos y externos. Conocer los estilos de gestión del conflicto de los miembros de nuestro equipo es una herramienta muy importante para ahorrar problemas graves; si todo el equipo sabemos cómo somos, podremos gestionar las situaciones de tensión sin rehuirlas pero también sin derramar sangre, sin ganadores y perdedores -siempre que sea posible.