Liderar equipos (también) es entender lo que queremos

Y tú, ¿cómo eres?
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Entender las motivaciones de nuestro equipo evita muchos malentendidos y crea muchas oportunidades.

La experiencia de trabajar con muchas organizaciones, con muchos equipos diferentes, me permite decir que muchos de los conflictos interpersonales serían evitables si los miembros del equipo conocieran sus propias motivaciones y las motivaciones de los demás. Pero son un elemento del que cuesta hablar, e incluso cuesta ser consciente de ello.

En nuestro método, categorizamos tres tipos de motivaciones, tres gratificaciones diferentes que las personas podemos encontrar en nuestro trabajo. Hay que aclarar que nos referimos a lo que buscan en el trabajo -más allá de dinero y medios para vivir, evidentemente-, lo que no quiere decir que tengan ninguna habilidad especial para conseguirlo. ¡Hablamos de motivaciones, no de habilidades!

Hay personas que se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que les permite llegar a un resultado; les gratifica el producto de su esfuerzo, lo que compensa la dificultad y las horas dedicadas. Los llamaremos personas R, por su necesidad de resultados.


A las personas R, por ejemplo, no les gusta que el resultado de su trabajo también dependa de otras personas, porque queda fuera de su control. Si pueden, controlan todo el proceso, de principio a fin, y querrán que todo se haga como creen que debe hacerse para conseguir el mejor resultado.

Las personas R son sus propios jueces: si algo les parece que está mal hecho, ya les podremos decir que está bien o muy bien que no nos harán caso; si algo les parece bien hecho, ya les podremos intentar cuestionar que no nos harán caso.

De hecho, las personas R funcionan bien en el binomio maestro-aprendiz, con pocas o una persona bajo su aprendizaje, para enseñarles a hacer las cosas como creen que deben hacerse. Pero no les gusta dirigir ni liderar, y en las organizaciones a menudo no se encuentran cómodas, porque hay demasiados elementos y demasiadas personas fuera de su control, y los resultados de su trabajo a menudo no se ajustan a lo que ellas querrían, ni dependen directamente de ellas...

Hay otro gran grupo de personas que, a diferencia del anterior, se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que se sienten queridas, apreciadas... En la medida en que sienten el calor humano en su entorno de trabajo. Los llamaremos personas E, por su necesidad de empatía.


Las personas E quieren trabajar en un clima cordial, amable, cálido... Les gusta la palmadita en la espalda, la preocupación sincera, el cariño que se puede dar en un grupo de personas que hacen un trabajo juntos. Se preocupan por lo que sienten sus compañeros, porque quieren que todo el mundo se sienta a gusto trabajando juntos.

Las personas E a menudo son jefes, ocupan posiciones de jerarquía -sin buscarlas expresamente en la mayoría de los casos-, porque ven una oportunidad para promover el buen clima que les gusta; son esos jefes que quieren ser uno más, que quieren ser como el resto de compañeros, que quieren crear equipo. Líderes que comparten el liderazgo, y que priorizan tener 'buen rollo' frente a conseguir resultados. Y, si hay mal ambiente, son personas que renuncian, dimiten, se enfadan, se inhiben de tomar decisiones complicadas...

Y, finamente, existe un último grupo de personas que se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que les permite influenciar, dirigir, controlar a otras personas; les mueve la necesidad de poder, de liderazgo, y por eso las llamaremos personas L.


Las personas L son personas que viven por liderar, trabajan para conseguir que el resto de compañeros les sigan, les crean... Son personas competitivas, que creen que pueden ponerse al frente de un proyecto y de un equipo -y lo intentan si tienen la oportunidad, y si no la tienen, intentan lograr posiciones de liderazgo informal.

Como en nuestra sociedad, a diferencia de en otras, esto no está muy bien visto, a menudo esconden esta necesidad y, ocultando su L, se hacen pasar por personas E o R. Pueden aparentar que buscan cariño o que se preocupan sólo por los resultados, pero a poco que se pueda enseguida comentan en privado que ellos lo harían mejor que el jefe, dan consejos, opinan siempre, se hacen notar...

Descritas las tres motivaciones es fácil entender los conflictos más habituales. Pero lo que hay que entender es que, si aceptamos que cada uno es cómo es y no lo cambiaremos, saber las motivaciones de cada uno ?e incluso hablar de ello? nos ahorrará buena parte de los conflictos.

Por ejemplo, si en un equipo hay dos o más personas L, pueden competir por el liderazgo hasta que sólo quede una, o pueden trabajar coaliciones donde cada una de las personas L, que quieren mandar, tengan espacios en los que puedan ejercer su liderazgo de forma que todo el mundo gane, equipo incluido. Y pueden incluso ayudarse, planificar carreras, crecer en sus liderazgos de forma compartida. O plantearse el modelo Simba: "algún día todo esto será tuyo" -pero por ahora es mío, y poco a poco me ayudarás y acabarás teniendo mi liderazgo...

O, si un equipo es liderado por una persona E, el conjunto del equipo debe entender que esta persona a menudo tendrá que tomar decisiones que le serán difíciles, que pueden no agradar... Y la persona E debe crearse un mínimo 'escudo' para resistir estos momentos, y buscar el apoyo dentro y fuera del equipo para conseguir superarlos con éxito -apoyándose también en personas L o R. Y será un equipo donde, además de haber un muy buen ambiente, se conseguirán resultados y se tomarán decisiones complicadas cuando sea necesario. Y todo el equipo se preocupará por conseguir que las personas E se sientan a gusto en el trabajo, entendiendo su necesidad -que pueden no compartir, pero sí respetar.

O, en lugar de ver a las personas R del equipo como gente que no quieren trabajar juntos, que ni quieren ser dirigidas ni quieren que haya buen rollo entre todos, las personas L y E deben entender que lo que preocupa de verdad a las R es que todo funcione, que el resultado del trabajo sea lo mejor posible, y centrarse en ayudarlas a conseguir esto, sin forzar situaciones que no van a servir para conseguir el objetivo común.

Es decir, a diferencia de lo que decía en un artículo anterior, en este caso los buenos equipos no son los que tienen motivaciones diferentes y complementarias, sino los que tienen claras las motivaciones de cada uno, sean las que sean, y las entienden y satisfacen juntos.



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