La seguridad no era el problema de la policía municipal
El Alcalde no entendía cuál era el problema: el concejal de seguridad le decía que la policía local no funcionaba bien y se tenían que hacer cambios importantes, empezando por sustituir al jefe de la policía por incompetente, pero los vecinos del municipio no le comunicaban ningún problema grave relacionado con la seguridad del municipio ni con los trabajos de la policía, y el jefe de la policía le parecía no sólo competente sino propositivo, haciéndole llegar muchas ideas que incluso él aprovechaba en su día a día a la alcaldía... ¿Por qué debería cambiarlo?
Conociendo nuestro método, teniendo en cuenta la primera dimensión -l estilo de trabajo-, y conociendo los perfiles del Alcalde, el concejal y el jefe de la policía, se entiende cuál era el problema -y cómo solucionarlo.
El jefe de la policía era un gestor de Ideas, y de los buenos; entendía su trabajo al frente de la seguridad del municipio como una oportunidad para hacer propuestas útiles para el municipio, pensar soluciones para los problemas relacionados con las tareas que podía encargar a sus policías pero también al conjunto del Ayuntamiento cuando detectaba alguna relación: policías a la salida de las escuelas, claro que sí, pero puesto que lo hacemos podemos organizar la salida con las AMPAs y voluntarios y hacer que haya una coordinación y actividades relacionadas que permitan a la vez mejorar la seguridad vial del municipio; controles de alcoholemia aleatorios, evidentemente, pero también aprovecharemos para repartir a la vez una información útil para los vecinos de ese barrio del municipio... Y así una y otra vez.
Esta forma de ver su trabajo como una oportunidad para aportar ideas y proyectos era muy bien vista por el Alcalde, un buen gestor de Personas. Tan bien vista y tan útil que despachaba a menudo, haciendo reuniones formales pero también informalmente cuando coincidían en cualquier sitio; el Alcalde P siempre tenía cinco minutos para escuchar alguna idea del jefe de la policía I; muy a menudo la idea quedaba sin hacer, pero a veces algunas sí podían ejecutarse y resultaban exitosas.
Pero el concejal de seguridad, el jefe jerárquico directo del jefe de la policía municipal, era un gestor de Cosas; como tal, a menudo se encontraba descolocado cuando el Alcalde -o el jefe de la policía- le explicaban éste o aquel proyecto en un encuentro informal, proyecto que no había leído en ninguna parte. Como gestor de Cosas, cuando el jefe de la policía gestor de Ideas le venía con una u otra propuesta, su pregunta siempre era "pero esto, ¿cómo lo haremos?", mientras que el Alcalde, como buen gestor de Personas, no se preocupaba de ello, sino que, si se acordaba, ya lo explicaba después a éste o aquel responsable municipal por si querían mirarlo e intentar hacerlo o no.
Y, el concejal, como buen gestor de Cosas, también se daba cuenta de que mientras el jefe de la policía proponía esto o aquello, la gestión del día a día de la policía se hacía casi por ósmosis, sin la gestión directa y personal del ninguna, delegándolo en uno de los cabos que se peleaba con cuadrantes y problemas con los sindicatos y enredos con los agentes que tenían este o aquel problema... La 'gestión de las cosas', del día a día, el trabajo más importante -desde el punto de vista del concejal C- parecía medio abandonada, ya menudo el propio concejal intercedía y se metía en ella ¡e incluso alguna vez lo hacía él directamente!
El "problema" era que cada uno es como es, y hasta entonces no entendía cómo eran los demás; de hecho, cuando hablamos con calma, el Alcalde P se dio cuenta de que su concejal C se sentía desplazado porque demasiadas veces él charlaba directamente con el jefe de la policía I sin contarle nada a su concejal, que después no entendía nada; el concejal C entendió que el Alcalde P charlaba con todo el mundo y charlaría directamente con el jefe de la policía I siempre que lo viera, porque veía útiles sus ideas, sin preocuparse por cómo hacerlas realidad; y el jefe de la policía I entendió que, si quería seguir siendo jefe de la policía, debía documentar y enviar por correo electrónico cada idea o interlocución con el Alcalde P, formal o informal, a fin de que el concejal de seguridad C estuviera informado; y que, por mucha pereza que le diera, debía escuchar las aportaciones metódicas del concejal sobre el día a día de la policía y utilizar su autoridad para ayudarle a poner orden en su casa y con sus agentes. Simplemente entendiendo sus tres formas distintas -pero complementarias- de gestionar el trabajo, y adaptándose un poco unos a otros, el "problema" desapareció.
Éste es sólo un ejemplo de un tipo de situación que nos hemos encontrado muy a menudo aplicando nuestro método en instituciones públicas y empresas; equipos que pueden funcionar muy bien, pero que necesitan entenderse mejor para evitar conflictos solucionables y, así, complementarse en sus formas de hacer.
