Cómo elaborar la RPT rápido, bien y sin conflicto

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22-may-2016
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Albert Calderó

En las instituciones locales hay ahora prisa por elaborar la Relación de Puestos de Trabajo; a pesar de que hace muchos años que es obligatoria, ahora la ley de Transparencia lo exige y lo hace políticamente conveniente. Pero, ¿Cómo hacer rápido, bien y sin conflicto algo que en el pasado resultó complicado, costoso y conflictivo? Ahí van algunas recomendaciones.

 

Cómo hacer la RPT como siempre Cómo hacer bien la RPT
Estudio profundísimo basado en que unos consultores que no tienen ni idea se pasen semanas haciendo preguntas tontas a todos los funcionarios y empleados Nada de estudios inútiles y cansinos, vayamos al grano
Hay que escribir un montón de páginas con las listas de las docenas de tareas que hace cada funcionario y empleado Descripciones breves centradas en lo esencial y en justificar diferencias
Complicamos el tema poniendo en discusión al mismo tiempo la estructura de mando Organigrama muy sencillo: Cuanto menos estructura mejor, y nada de conflictos
Metemos dramatismo al tema poniendo sobre el tapete y patas arriba todo el sistema retributivo con la Valoración de Puestos de Trabajo, incluyendo el morbo, el conflicto, el coste y la infracción legal de un aumento general del presupuesto de personal Incrementos retributivos restrictivos, justos, escalonados en el tiempo, pactados y ordenados, cumpliendo a la vez la ley a rajatabla
Los técnicos de personal de la institución trabajan en el tema por las noches, además de su trabajo del día a día Profesionales externos experimentados colaboran puntualmente con los de la casa haciendo todo el trabajo extra
Meses y meses de incertidumbre, tensiones y llantos por los pasillos Rapidez, claridad y participación a todos los niveles, evitando frustraciones y también expectativas irrazonables
Negociación de todo el paquete con los sindicatos, en sesiones interminables, tensas y crispadas por la insistencia de los sindicatos en un aumento desaforado de las retribuciones de sus colectivos de afiliados más numerosos Pacto previo de todo el proceso; coordinación de la RPT con convenios y acuerdos; algunas concesiones a cambio de acuerdo rápido y paz social; todo dentro de la legalidad (que es interpretable…)

 

O sea, que no es tan difícil. Pero tampoco es tan fácil. Sin un asesoramiento profesional experto puede ser toda una aventura, y con final infeliz…

Buena suerte.

Mayo de 2016

El aprendizaje transmite mejor el conocimiento tácito

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04-mar-2016
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Por Bob Behn

(Nota del traductor: Me ha parecido interesante este artículo porque hace tiempo que critico la manera de entender la formación en la administración pública española. Formar profesionales no tiene casi nada que ver con programar cursillos teóricos de 10 o 20 horas. Esto como máximo debería ser la cereza del pastel. Formar profesionales consiste sobre todo en poner aprendices a trabajar junto a maestros que enseñen el oficio. Y más en España, donde la formación universitaria es pura teoría académica, igual que en la época del trivium y el quadrivium. Me ha gustado leer en un artículo de un profesor universitario lo mismo que pienso yo. Un profesor norteamericano, claro...)

(Artículo publicado en Bob Behn's Performance Management Report, Enero de 2016. Bob Behn es profesor de la John Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Traducción de Albert Calderó)

El conocimiento científico es "conocimiento explícito". Es preciso, y se puede desarrollar en fórmulas matemáticas, libros de texto, planes, procedimientos y manuales. Se puede convertir en un sistema. Se puede almacenar, recuperar y utilizar de nuevo, igual como se utilizó antes, no importa si fue ayer, el año pasado o hace siglos.

El conocimiento explícito funciona. Este conocimiento se puede aprender con facilidad, es fácil de enseñar, puede ser fácilmente transferido de un ser humano a otro.

Ciertamente, el conocimiento explícito es mucho más fácil de enseñar y aprender que el "conocimiento tácito". El conocimiento tácito no puede ser codificado con precisión. Tal como Michael Polanyi, que fue el primero en articular el concepto de conocimiento tácito, explicó: "Podemos saber más de lo que podemos explicar".

O bien, diciéndolo al revés, "No podemos explicar todo lo que sabemos". Si nosotros sabemos cosas que no podemos "explicar", ¿Como podemos "enseñar" este conocimiento a otros? ¿Cómo pueden, los demás, "comprender" y "utilizar" este conocimiento?

El conocimiento tácito tiene muchas formas sobre muchos temas. Hay un montón de ejemplos. Por ejemplo, tú sabes como ir en bicicleta. Pero no lo aprendiste de un libro o de una conferencia. De hecho, nadie te enseñó a montar en bicicleta, al menos no en nuestra tradicional forma de pensar sobre la "enseñanza".

Sí: Un padre o un amigo nos explicaron algunos conceptos generales. A menudo, alguien nos ayudó. Este maestro de la bicicleta nos ayudó, a nosotros los aprendices, con algunas cuestiones técnicas: Cómo subir a la bici, cómo llevar el manillar, cómo parar (muy importante).

A continuación, el aprendiz comienza, con el maestro sujetándote a tu espalda, y luego te deja ir. Como aprendices, nos beneficiamos de ser guiados por un maestro práctico.

De hecho, antes de que nuestros antepasados inventaran el conocimiento explícito, antes incluso de que inventaran el lenguaje (un requisito previo esencial para la especificación y transmisión del conocimiento explícito) ellos siempre habían estado utilizando, transmitiendo, y aprendiendo el conocimiento tácito.

Tanto si el conocimiento consistía en cómo llevar a cabo una cacería productiva o en cómo encontrar la mejor fruta en el bosque, los maestros de la tribu enseñaron a los aprendices con el ejemplo. De hecho, el aprendizaje es muy eficaz para ayudar a los neófitos a aprender un oficio, una estrategia, o una idea, un concepto que requiere una sutil apreciación del contexto, los caprichos de las personas involucradas, y (como siempre) el objetivo a alcanzar.

Ciertamente, la necesidad del aprendizaje no se terminó con la invención del lenguaje. El lenguaje no puede hacer que lo que es tácito se vuelva explícito. De hecho, muchos famosos artistas, científicos y artesanos comenzaron su carrera como aprendices: Leonardo da Vinci, Benjamin Franklin, Paul Revere, Abraham Lincoln, Henry Ford.

El método maestro-aprendiz para transmitir el conocimiento tácito está bien establecido. Es mucho más efectivo para demostrar cómo hacer las cosas, para pedir al aprendiz que lo haga, para ayudar al aprendiz a aprender porqué la cosa funciona o no funciona, y luego pedirle al aprendiz que lo haga de nuevo. Repitiendo este proceso iterativo de orientación, práctica, observación y análisis es como los maestros enseñan a los aprendices sus conocimientos tácitos; como les ayudan a convertirse en maestros.

Los directivos públicos tienen la responsabilidad de ayudar a sus adjuntos a aprender su conocimiento tácito. Para ello, deben estar constantemente contando no sólo lo que hacen sino también por qué lo hacen. ¿Cuál es la relación de causa y efecto que guía su estrategia? ¿Por qué emplean diferentes estrategias en diferentes circunstancias?

Deben estar constantemente contando historias y explicando su significado. Una buena historia debe ser inevitablemente dramática. Pero no es el drama, sino la sutileza, la que transmite la intrincada complejidad de los conceptos tácitos.

En realidad, sin embargo, el maestro sólo puede guiar a los aprendices. El maestro debe ayudar a los aprendices a aprender por ellos mismos. Entonces, en algún momento, el maestro les debe dejar ir.

Artículo en pdf

Estrategia Local organiza junto al Área de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad de Alicante dos cursos de especialización

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20-ene-2016
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Estrategia Local organiza, por primera vez, dos cursos de especialización con el Área de Ciencia Política y de la Administración titulados:

  • 1) Cambios organizativos innovadores en ayuntamientos
  • 2) organización y liderazgo eficientes en la policía local.

Los cursos se desarrollan entre febrero y mayo de 2016 con un formato semipresencial. La docencia se concentra en la primera semana de inicio de los cursos y se combina con una realización de trabajos prácticos en las que se tiene una tutorización directa del equipo docente.

El temario de los cursos es el siguiente:

Cambios organizativos innovadores en ayuntamientos

  • 1. Plaza, puesto de trabajo, organigrama. Consecuencias prácticas(1).
  • 2. Modelos de jerarquía habituales en un Ayuntamiento. Especial mención al concepto de microciudad(1).
  • 3. Organización y funcionamiento municipal a partir de la Ley RSAL(1).
  • 4. Principios básicos de la modernización municipal(1).
  • 5. Cargas de trabajo: especialización o polivalencia(1).
  • 6. Dirección de la Administración Local. Especial referencia a los habilitados nacionales(1).
  • 7. Gestión por competencias y carrera profesional(1).
  • 8. La dirección ejecutiva y la inspección: aspectos básicos y prácticos(1).
  • 9. El Open Government como filosofía de modernización en la Administración Pública Local.
  • 10.Las TIC y la e-administración como herramientas de mejora de la Administración Pública Local.

Los interesados se pueden preinscribir en el siguiente formulario

Temario pdf.

Organización y liderazgo eficientes en la policía local

  • 1. Política legislativa reciente sobre plantillas policiales: un problema y una oportunidad(1).
  • 2. Repaso: Plaza, puesto de trabajo, organigrama. Consecuencias prácticas(1).
  • 3. Modelos de jerarquía habituales en la policía local: jerarquía autoritaria o ausente, anarquía organizada, jerarquía profesional. Cómo hacer evolucionar la jerarquía(1).
  • 4. Destinos cualificados no jerárquicos. Estado mayor(1).
  • 5. Diferencia entre cuerpos policiales y servicio municipal de seguridad pública(1).
  • 6. Crecimiento jerárquico y perfiles socioprofesionales(1).
  • 7. Metodología del desarrollo jerárquico. Planificación y organización de la tarea policial(1).
  • 8. Aprendizaje práctico de competencias jerárquicas(1).
  • 9. Ética pública en las tareas de policía local.
  • 10.Transparencia y colaboración policial.

(1)Temario impartido por el Equipo de Estrategia Local.

Los interesados se pueden preinscribir en el siguiente formulario

Temario pdf.


Notas sobre la política de relaciones laborales en la Administración Local

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16-nov-2015
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Albert Calderó

(Artículo publicado en "CEUMT, la revista municipal", nº 53-54, agosto-septiembre de 1982, páginas 19-22. Lo publico de nuevo en 2015, sin cambiar ni una coma. Por desgracia, 33 años después, creo que los problemas siguen siendo los mismos en casi todas las instituciones locales, salvo en un núcleo muy minoritario y silencioso de ayuntamientos que están sabiendo cambiar a pesar de todo? deberían ser muchos más. Albert Calderó)

1. La política de relaciones laborales de los entes locales ha sido objeto, a partir de las primeras elecciones municipales democráticas, de continuadas declaraciones de voluntad reformadora por parte de las nuevas autoridades, y en especial de las más progresistas. El concepto-mito de la reforma administrativa ha sido el estandarte de un proceso preñado de buenos deseos, equipado con buenas razones y argumentos éticos, políticos y morales, pero muy pobremente armado, en bastantes casos, de instrumentos técnicos y ejecutivos y de planes y estrategias de cambio concretas.

Se creyó en muchos casos que se trataba simplemente de acabar con las corruptelas de cuarenta años de franquismo y con el desgobierno de cuatro años de posfranquismo; en realidad, las raíces de los problemas son mucho más profundas. Se trata de conseguir unos entes locales destinados esencialmente a la prestación de servicios en condiciones viables de eficiencia y rentabilidad, a partir de entes locales muy distintos, destinados a objetivos de policía administrativa (concesión de licencias, vigilancia, control de cumplimiento de ordenanzas...), organizados para estos objetivos y no para aquellos, y por tanto con una estructura de los recursos humanos formada no para la rentabilidad sino para la seguridad; no para la eficiencia sino para la legalidad.

2. Esta mentalidad juridicista del personal al servicio de los entes locales, y en especial de su estamento directivo tradicional, los Cuerpos Nacionales, es una de las causas principales de la frustración de muchos impulsos reformadores. Ante cualquier proyecto de innovación, ante cada intento de definición autónoma de actuaciones en materia de gestión de recursos humanos aparece alguien que descubre que el proyecto no es legal, y se acaba renunciando a él. Se argumenta que la legalidad vigente sigue siendo en lo esencial la misma de los años cincuenta, uniformista y centralista, y es cierto.

Sin embargo, y después de muchos años de vigencia de esta legalidad aparentemente monolítica, resulta que existe entre los distintos entes locales una absoluta diversidad de estructuras de plantillas, de retribuciones, de organigramas, y de casi todo lo relacionado con temas de personal.

Es sorprendente que haya en la administración local tan poca conciencia de esta diversidad, que implica que en la práctica son viables muy diversas opciones. Hoy mismo está ocurriendo que no hay dos entes locales que apliquen de la misma manera la misma legislación en materia de personal, aunque, eso sí, bajo el estricto marcaje de los cuerpos nacionales, todos ellos tienen la férrea convicción de que la suya es la interpretación correcta, y además la única posible.

No es difícil concluir de todo esto que la capacidad de los entes locales para determinar soberanamente su política de personal es hoy en día muchísimo mayor de lo que, al menos la mayoría de ellos, parecen creer; en consecuencia, es viable enunciar una razonable política de relaciones laborales en la seguridad de que ha de ser prácticamente siempre posible encontrarle un razonable encaje en el marco legal vigente.

3. La tarea de organización de los recursos humanos en los entes locales requiere un esfuerzo específico en el terreno directivo, y no haber tenido en cuenta esto ha sido causa de muchos otros procesos frustrados. El tradicional organigrama de los entes locales, con una base muy ancha de dependencias administrativas, y una cúspide ocupada por el Secretario como directivo prácticamente único, pero absorbido además por tareas jurídico-burocráticas y no de dirección, es del todo incompatible con el nuevo modo de entender un ente local, por lo menos a partir de una dimensión mediana. Es imposible con este esquema cualquier política de dirección de personal, como no sea la pura continuidad.

Hoy en día, en el mundo empresarial, nadie pretende sacar adelante una empresa de varios centenares de trabajadores sin un estamento directivo, especialmente formado para la tarea de movilización de los recursos humanos, con autonomía de gestión técnica y ejecutiva, capacidad de coordinación y competencias casi absolutas en el plano jerárquico. En muchos entes locales de la misma dimensión el tema ni siquiera se ha planteado.

Con la mejor voluntad, algunos políticos locales han pretendido ejercer un papel de sustitución, actuando improvisadamente como directivos, como técnicos, incluso como jefes de negociado. Más de uno ha llegado a creer que en esto consistía precisamente su función. En nombre del interés público alguien debería decirles enseguida, muy alto y muy claro, que no, que las elecciones municipales no son ninguna nueva modalidad de concurso-oposición.

4. La política de personal debería ser "de base cero", es decir, no debería aceptar como algo irreversible la situación existente, limitándose a dar respuesta a las necesidades sobrevenidas, sino plantear objetivos estratégicos a partir de una evaluación de necesidades a medio plazo, para a continuación definir un plan de etapas que prevea las necesarias modificaciones de la realidad existente minimizando en lo posible la agresión a las situaciones personales.

Por ejemplo, es necesaria una política de plantillas. Decimos plantillas y no plantilla, huyendo de una tendencia que se detecta en muchos entes locales a integrar a todo el personal en una única plantilla de funcionarios.

La específica relación funcionarial tiene sentido, incluso a largo plazo, entendiéndola como un sistema especial de garantías mutuas entre el trabajador y la Administración, para aquellas funciones burocráticas, facultativas, de gestión o de ejercicio de autoridad cuya cercanía de los órganos de decisión requiere una especial salvaguardia del principio de imparcialidad política de la función pública.

Pero nada justifica en absoluto extender estas garantías a personal de oficios, a personal de instituciones educativas, culturales o sanitarias, y en general a personal vinculado a servicios públicos, en cuyo ámbito de trabajo no tiene ningún sentido hablar de imparcialidad política.

Por tanto, parece adecuada una política de contención, estabilización y en algún caso reducción de la plantilla de funcionarios, basada en estos ejes: limitación a las actividades burocráticas, facultativas, de gestión y de ejercicio de autoridad vinculadas funcionalmente a los órganos de decisión, y, en consecuencia, tendencia a la amortización del resto de categorías; recomposición interna de estas actividades, tendiendo a reducir las de tipo auxiliar con ayuda de la mecanización, e incrementando las escalas cualificadas; desarrollo de categorías de técnicos de gestión, es decir, de funcionarios con funciones eminentemente organizativas y gerenciales, que enlacen los servicios centrales con los servicios descentralizados y especializados, con los órganos especiales de gestión, etc.

En cuanto a las plantillas laborales, sorprende la baja o nula aceptación que tienen en los entes locales las formas especiales de contratación laboral. Los contratos a tiempo parcial, temporales, en prácticas, para la formación, etc, al significar una muy importante disminución individual del coste de personal, hacen posible, a iguales costos globales, una política más extensiva en número de puestos de trabajo creados, lo que constituye una aportación sensible a la actual situación de crisis y desempleo.

5. En materia de retribuciones es necesario hacer un esfuerzo de aproximación al mercado de trabajo. Es muy corriente en la administración local, por ejemplo, la existencia de abanicos salariales cerradísimos entre categorías. No es raro el abanico salarial cuyo sueldo más alto apenas dobla el más bajo. Esta situación es insostenible a corto plazo porque en el mercado de trabajo la situación es muy distinta. El resultado previsible es la degradación profesional de las categorías más cualificadas, mediante el abandono sistemático de los mejores hacia puestos de trabajo mejor retribuidos. Al mismo tiempo, en las categorías bajas desaparece todo estímulo de promoción.

El sistema retributivo debe ser también sensible a los distintos niveles de eficiencia, de calificación, de responsabilidad, incluso en el seno de cada categoría, mediante sistemas objetivos de asignación. La igualdad bien entendida consiste en valorar la diferencia.

6. Hablando de valorar la diferencia, existe un tema muy concreto de política de personal que merece la pena comentar: se trata de la política disciplinaria. Contrastando con los temores generalizados, y en muchos casos justificados, de ciertos sectores de funcionarios en los momentos postelectorales, esta parte de la política de personal ha resultado ser, en la inmensa mayoría de los entes locales, casi inexistente. Se ha planteado a veces en temas superficiales, como el de la puntualidad, pero casi nadie parece querer entrar en temas más de fondo. Y sin embargo es una parte imprescindible de cualquier política de personal seria. No hay nada que disminuya en mayor medida la motivación para el trabajo que observar la impunidad de los que no cumplen.

7. En el tema de la negociación con los trabajadores es primordial definir en primer lugar los canales. Es característica de los entes locales la existencia de una multiplicidad de canales más o menos informales de negociación y diálogo en temas de relaciones laborales. Haría falta, en cambio, crear la figura de interlocutor único en representación de la Corporación, que no sea un puro portavoz, sino con capacidad y autonomía para concertar acuerdos, y al mismo tiempo propiciar una representación análoga de los trabajadores, mediante los Comités de Personal y una adecuada presencia de las organizaciones sindicales, penalizando las formas espontáneas e informales de representación.

Al mismo tiempo es necesario que por parte de la Corporación exista una verdadera estrategia de negociación, que sea coherente con las líneas estratégicas de la política de recursos humanos, que no haga concesiones al paternalismo, que sea exigente con el interlocutor, en cuanto a estabilidad de su carácter representativo, en cuanto a responsabilidad por los compromisos contraídos. Que ponga sobre la mesa no sólo los temas salariales, sino los objetivos de racionalización administrativa y de aumento de la productividad, y paralelamente los de participación de los trabajadores en la determinación de las condiciones de trabajo.

8. Un apunte final relacionado con el marco de crisis económica. Durante la anterior etapa expansiva de los años sesenta, los miembros más cualificados de muchos sectores profesionales dejaron de ver en la Administración expectativas interesantes, y se trasladaron a sectores productivos. Ahora es el momento de crear las condiciones de invertir esta tendencia, por lo menos en la administración local, recuperando para el servicio público muchos de estos profesionales.

La condición necesaria para que esta recuperación se produzca consiste no solamente en que los salarios de los entes locales se sitúen al nivel del mercado, sino además en que se creen las condiciones para un ejercicio profesional más rico, con más expectativas de promoción y de realización personal que el que se ha ofertado hasta ahora. Esto es posible si el objetivo no es tanto incorporar las personas que han ejercido funciones técnicas y directivas en el sector privado, como incorporar estas mismas funciones, creando organigramas funcionales acordes con los nuevos fines, y enterrando de una vez por todas los modelos decimonónicos.

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