Las 4 primeras de las 13 condiciones que un ayuntamiento debe cumplir para poder afirmar que tiene jerarquía democrática

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13-feb-2017
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Albert Calderó


No hay democracia local sin jerarquía democrática

En el régimen franquista los políticos locales eran elegidos por procedimientos no democráticos, pero además no mandaban, en el ayuntamiento. El alcalde podía hacer una alcaldada de vez en cuando, pidiendo permiso, y basta. Mandaban los altos funcionarios y, a través de ellos, el poder estatal.

Una democracia local de verdad es muy diferente. Manda el gobierno elegido por la ciudadanía. Esto se llama jerarquía democrática.

Como en nuestro país salimos de la dictadura como salimos, todavía hay muchos ayuntamientos donde no manda quien debería mandar. Hay ayuntamientos donde, cuarenta años después, siguen mandando los de siempre; también hay otros ayuntamientos donde hay un desorden grande, mandan un poco unos y otros, y hay temas donde no manda nadie; hay una cierta anarquía, de la que no se habla, porque da mucha vergüenza. Finalmente hay algunos ayuntamientos donde manda quien debe mandar: Hay jerarquía democrática. Pero no son muchos...

En este artículo me atreveré a hablar de esto, de un tema del que nadie habla, pero del que se debería hablar en voz alta, como mínimo en todos los ayuntamientos donde no manda quien debería mandar.

Pero, qué significa mandar en un ayuntamiento? No se trata de presidir los plenos y la procesión de fiesta mayor. Se trata de dirigir la institución de verdad. A continuación propondré hasta trece requisitos que debe cumplir un ayuntamiento para poder afirmar que tiene jerarquía democrática. Puede servir de test para saber quién manda, y también de guía para que los que tendrían que mandar, pero no mandan, decidan empezar a mandar.

Los títulos de los trece capítulos, que se irán publicando uno tras otro, son las 13 condiciones que debe cumplir un ayuntamiento para poder decir que tiene jerarquía democrática, que son las siguientes:

Condición 1: Existe un organigrama publicado que aclara bien quién tiene la autoridad jerárquica sobre quién, y en el que se diferencia bien entre la autoridad jerárquica, la autoridad funcional, la autoridad experta y la autoridad de proyectos.

La primera condición es que haya organigrama publicado. Esto supone que la autoridad ha definido y hecho público quién manda sobre quién en la institución municipal; y también supone que la autoridad pretende que esta línea de mando sea cierta y efectiva. Que los jefes jerárquicos se hagan responsables de planificar, encargar, dirigir, evaluar y compensar el trabajo de sus subordinados, y hacerse responsables de los resultados, de la implicación y del progreso profesional de sus subordinados.

Porque eso es la jerarquía efectiva. En la administración local, por inercia del antiguo régimen, hay alguna gente que pretende dar órdenes sin asumir responsabilidades, al estilo de los señores feudales o de los caciques rurales; que pretende el derecho de dar órdenes sin la obligación de dirigir, formar, y responsabilizarse del trabajo de sus subordinados. Esto otro no es jerarquía democrática, es jerarquía estamental, jerarquía feudal. Por lo tanto aprobar el organigrama y que el gobierno se comprometa públicamente en hacerlo cumplir y lo haga es un paso necesario e importante.

También hay que afinar en la diferenciación entre la responsabilidad jerárquica y las otras responsabilidades organizativas.

La responsabilidad funcional es la capacidad de alguien de dar órdenes, directrices e instrucciones de trabajo de alcance limitado a alguien que no es un subordinado jerárquico. Es una capacidad restringida y sometida al control de la persona que tiene la responsabilidad jerárquica sobre este subordinado. Este tipo de autoridad puede ser muy útil, por ejemplo, para concejales con responsabilidades de gobierno pero sin dedicación, o sin capacitación, para poder asumir responsabilidades jerárquicas. Pero hay que distinguirla claramente de la responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad experta es la capacidad de alguien de emitir directrices e indicaciones metódicas o técnicas o de formar en conceptos, métodos, habilidades o conocimientos técnicos a alguien que no es un subordinado jerárquico. Se denomina también maestría. También debe ser una capacidad pautada y restringida. Pero puede ser muy útil, por ejemplo, para aprovechar los conocimientos de un experto para formar a otros, sin necesidad de añadir a la relación ninguna tarea ni responsabilidad jerárquica.

La responsabilidad de proyectos es una herramienta imprescindible en un ayuntamiento, donde siempre se realizan proyectos de todo tipo y con frecuencia son los trabajos más relevantes para la institución y para el vecindario. Consiste en la responsabilidad de concebir un proyecto, gestionarlo y llevarlo a cabo, asegurando la cooperación necesaria de otras personas del ayuntamiento o externas. Puede constituirse como una autoridad jerárquica temporal, pero también puede ser una autoridad jerárquica a tiempo parcial, o una autoridad funcional, definiendo siempre bien las reglas.

Es cierto que incluso en ayuntamientos suficientemente pequeños habría que estructurar y definir bien tanto la jerarquía como una combinación de estos tipos de autoridad. Y hacerlo a partir de una inercia de funcionamiento estamental, o anárquico, no es nada fácil. Es necesario el apoyo de un experto en organización municipal, que además sabrá hacer uso de la combinación más adecuada para cada persona e institución de los diferentes tipos de responsabilidad organizativa.

Condición 2: Existe un protocolo único de gestión de proyectos, que el gobierno utiliza para gestionar los contenidos, los resultados, los plazos y el grado de prioridad de cada proyecto

Los proyectos son muy a menudo el trabajo más relevante de un ayuntamiento, tanto para el gobierno como para la mayoría del vecindario. No debemos pensar sólo en los proyectos de obras. El municipio es un ser vivo que tiene problemas nuevos a menudo, y tratar los problemas nuevos supone en general hacer proyectos. Poner en marcha una nueva prestación de los servicios sociales, hacer un cambio organizativo, adjudicar un contrato complejo, aprobar una nueva ordenanza; todo lo que la institución no hace a menudo, que tiene un cierto nivel de complejidad y/o de incertidumbre, es un proyecto.

Y un proyecto no se puede llevar a cabo igual que una actividad regular. Requiere mucha más atención, inteligencia, hay más riesgo de imprevistos, de complicaciones... no sólo en la ejecución, también en el impacto que puede tener en personas o colectivos de personas afectadas, en los medios de comunicación, en la oposición... Si el gobierno no está muy atento a los proyectos, sobre todo a los más prioritarios, el riesgo de que las cosas más importantes sean las que salgan peor, es grande.

En la gestión de los proyectos también está el problema de la herencia genética tecnocrática de nuestras administraciones. Hay muchos técnicos municipales, incluso jóvenes, que piensan que, tanto en la actividad regular como en los proyectos, lo que debe hacer el gobierno es dejar trabajar a los técnicos y dar el visto bueno, si acaso, al final. De modo que de hecho los técnicos, con la excusa de la técnica, toman (o intentan tomar) todas las decisiones de diseño del proyecto, y presentan al gobierno propuestas acabadas que el gobierno, o bien aprobará tanto si le gustan como si no, o bien debe rechazar provocando un gran retraso de los trabajos.

Esto se ha de debatir a fondo con los técnicos municipales. En todas las actividades, pero especialmente en cualquier proyecto, hay siempre un montón de soluciones técnicas posibles, y debe haber también mucho margen para que el gobierno diga sus preferencias y opciones; y también debe haber margen para poder interrogar a fondo a todos los colectivos sociales implicados en el proyecto y hacer procesos participativos a medida de modo que todos los implicados digan sus preferencias y sean escuchados. Un proyecto debe ser siempre una interacción continua y compleja entre el gobierno, los técnicos y la ciudadanía afectada, con el gobierno diciendo siempre la última palabra: sobre los objetivos, sobre el diseño, sobre las actividades y sobre los resultados.

Todo esto es del todo imposible sin un método de planificación de proyectos participativos. No es un método de planificación de proyectos sólo de las actividades del proyecto; debe contemplar y controlar también los aspectos de comunicación y de interlocución con todos los partícipes institucionales y sociales. Sin un método así el gobierno no gobernará los proyectos, y una parte esencial de la acción de gobierno estará fuera de control. Sin un método así, en los proyectos no habrá jerarquía democrática; habrá anarquía tecnocrática.

El resultado frecuente, cuando no hay planificación de proyectos participativos, es que la mayoría de proyectos acaben tardando el doble de lo previsto y costando el triple de lo previsto, y, aún más patético, a la vez, acaben haciendo que el gobierno pierda crédito ante la ciudadanía, en vez de ganarlo.

Condición 3: En todas las decisiones municipales donde hay más de una alternativa de decisión legalmente y técnicamente viable, los técnicos municipales elaboran varias alternativas viables de decisión para que el gobierno pueda decidir de verdad

En las actividades complejas, y sobre todo en los proyectos, siempre hay muchas soluciones posibles. Los técnicos tienden a dar sólo una, porque es lo más fácil. Dan la primera que se les ocurre, o la que les es más fácil, o la que más les gusta. Y esta es su propuesta.

Pero entonces el político que tiene que tomar la decisión sólo tiene dos opciones: O bien se traga la propuesta del técnico, o bien dice que no. Decir que no supone que el técnico: 1) Se enfada, porque no se le ha aceptado su propuesta. 2) Debe volver a empezar a hacer una nueva propuesta. 3) Vuelve a correr el plazo entero para hacer la cosa. Y así es como a menudo la propuesta del técnico es la que va adelante. Aunque a veces no es la mejor propuesta: A veces, el político es el que ha hablado con la gente y conoce las preferencias de los futuros usuarios de la cosa; a veces, simplemente, el político tiene una visión más amplia de lo que convendría hacer, y el técnico ha aplicado una solución sin romperse demasiado la cabeza...

En todo caso, la responsabilidad de las decisiones cuando en una cuestión hay más de una solución posible, es del gobierno, a eso llamamos jerarquía democrática. Incluso si se trata de decidir de qué color se pinta la pared, que debe decidir es quien, según la ley y según la creencia general, es el que manda, el que recibirá las críticas, a quien la gente señalará con el dedo.

Solución sencilla: Los técnicos, antes de definir una solución, deben escuchar con atención el gobierno sobre cómo quiere esta solución. Y siempre, siempre, deben pensar y elaborar diversas alternativas, de modo que el gobierno pueda elegir, o pueda pedir opiniones a terceros, sean otros técnicos, o usuarios, o quien sea. Quien manda es quien decide.

Condición 4: Siempre que un informe técnico pone en duda la legalidad o la viabilidad técnica de la intención expresada por el gobierno municipal sobre un tema, se pide uno o más informes contradictorios a otros técnicos para poder tomar decisiones a la vista de varios pareceres técnicos solventes .

Tenemos muchas leyes. Leyes autonómicas, leyes españolas, directivas europeas... Y todas ellas cambian casi cada día. Antes los juristas debían tener buena memoria para recordar la ley. Hoy en día la buena memoria es un defecto para los juristas, porque la ley que recuerdan puede haber cambiado. Suerte que tenemos webs legislativas y gente que las actualiza cada día. Y lo mismo ocurre con la técnica. Cada día hay nuevas invenciones, se revisan métodos, lo que era imposible de repente se vuelve fácil.

A los técnicos municipales les gusta tener la razón. Y a menudo confunden su opinión o preferencia personal con lo que (creen que) dice la ley o lo que (creen que) dice la técnica. Por eso, sin ninguna mala fe, a veces se equivocan cuando dan opiniones legales o técnicas sobre las demandas o voluntades del gobierno. (Ojo, alguna vez también con mala fe)

No hay nada más opinable que la ley. La prueba es que todos los sistemas judiciales sensatos se basan en el contraste de criterios opuestos sobre cómo se interpreta y aplica la ley al caso concreto. En cambio, para algunos funcionarios, la ley es como una espada llameante (empuñada por ellos, claro) que lo resuelve todo enseguida, siempre bien y taxativamente. Y de esta manera mandan ellos y no el gobierno, para vergüenza de la democracia.

La manera de evitarlo no es que los políticos locales hagan cursillos acelerados de leyes. Nunca podrán saber más que los funcionarios que no hacen otra cosa. La manera de evitarlo es muy sencilla: Siempre que el gobierno local reciba un informe jurídico o técnico que no le guste, porque contradice su preferencia o su intuición, debe pedir otro a otro técnico. (Ojo, que no sea muy amigo del técnico anterior). Mejor aún, a dos técnicos. Si todos los técnicos coinciden, entonces conviene hacerles caso. Si no coinciden, el gobierno local tiene todo el derecho de decidir de acuerdo con el informe que más le guste. Eso sí, motivando la decisión y dejando todos los informes en el expediente. De esta manera siempre podrá acabar pasando que, meses o años más tarde, un juez decida que la decisión no fue bien tomada; pero nunca podrá decidir que el gobierno actuó de mala fe.

Si un gobierno sólo tiene un asesor experto en cualquier tecnología es muy difícil impedir que decida él en lugar del gobierno; la solución es fácil, tener dos o más. Y no es imprescindible tener dos a tiempo completo en plantilla; se pueden tener dos a media jornada, o uno interno y uno externo, o uno interno y uno de la comarca o la diputación...

Próximamente se publicarán los siguientes capítulos de este artículo, que tendrán estos títulos:

Condición 5: Entre el alcalde y cualquier funcionario sólo hay un cargo jerárquico; dos como máximo en ayuntamientos de más de 500 empleados.

Condición 6: Todos los cargos jerárquicos tienen un mínimo de 10 subordinados, y se dedican casi exclusivamente a la tarea jerárquica.

Condición 7: Los cargos jerárquicos son todos de libre designación y cese motivados.

Condición 8: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo de evaluación de productividad y desempeño de su personal, que tiene consecuencias económicas una vez al año.

Condición 9: Todos los cargos jerárquicos tienen claro y aplican un protocolo único de reconocimientos y sanciones.

Condición 10: Se despide con expediente disciplinario a un 1% de la plantilla cada año, y se homenajea la trayectoria excelente de un 1% de la plantilla cada año.

Condición 11: Se aplica una sanción grave o leve por infracciones diversas a un 2% de la plantilla cada año, y se hace público un reconocimiento o felicitación por méritos varios a un 2% de la plantilla cada año.

Condición 12: Todos los cargos jerárquicos están fuera de convenio y negocian y pactan personalmente e individualmente sus muy buenas condiciones de trabajo con el gobierno municipal.

Condición 13: Si el alcalde tiene dedicación completa en el ayuntamiento, su sueldo es el más alto del ayuntamiento.

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TEOREMA DE LA COMPETENCIA DEL GOBIERNO

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10-oct-2016
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¿Qué debe hacer un gobierno para ser eficaz, y cómo conseguirlo?

Albert Calderó


Se puede afirmar que un gobierno de una institución democrática ha acreditado su

COMPETENCIA

cuando cumple estas CUATRO condiciones:

  1. Es capaz de decidir en todo momento QUÉ ES IMPORTANTE HACER para el progreso presente y futuro de la sociedad.

  2. TIENE en cada momento el dinero y la capacidad política y organizativa necesarios para conseguir HACER, O HACER QUE OTRO HAGA, lo que es IMPORTANTE HACER.

  3. TIENE en cada momento la capacidad política y organizativa necesarias para conseguir DEJAR DE HACER lo que HA DEJADO DE SER IMPORTANTE HACER.

  4. Es capaz de construir y mantener en todo momento CONSENSOS SOCIALES E INSTITUCIONALES MAYORITARIOS en torno a las decisiones y acciones anteriores.

En una democracia la ciudadanía tiene el derecho de elegir gobierno, y también tiene derecho a esperar que el gobierno sea competente. La democracia es condición necesaria para la competencia del gobierno, pero no suficiente. La institución pública, y por tanto su gobierno, además de ser democrático, debe ser competente.

Pero hay que definir la competencia del gobierno, y hacerlo de manera compatible con cualquier ideología democrática. Hay que definirlo de manera funcional, con una definición estricta que sea auto-consecuente, es decir, que esté absolutamente libre de contradicciones internas.

La condición 1 que proponemos es la competencia estratégica y de priorización. Decidir en todo momento las cosas importantes que hay que hacer tiene varias fases, a la vez secuenciales y simultáneas: el análisis sociopolítico y socioeconómico, el diseño de políticas, la toma de decisiones y la priorización. Comprende análisis de problemas, definición de soluciones viables y óptimas y decisiones sobre su grado de importancia, urgencia y precedencia en la puesta en práctica. Esta condición se puede conseguir aplicando el método del Presupuesto por Prioridades y Resultados.

La condición 2 es la competencia de gestión tributaria, económico-financiera, política, organizativa y ejecutiva. Lo que es importante hacer, hay que conseguir que se haga, con toda certeza y en el momento oportuno. Como dicen los ingleses, un buen gobierno hace "self-fulfilling Prophecies", hace profecías que seguro que se cumplirán cuando toque. Un gobierno competente no puede decidir que es importante hacer algo que no se puede pagar, que es imposible hacer o improbable conseguir. Por lo tanto la condición 2 y la 1 se condicionan mutuamente: No se puede decidir que es importante conseguir un objetivo si no hay suficiente dinero o capacidad organizativa para conseguirlo. Esta competencia se puede adquirir poniendo en práctica un Organigrama y Relación de Puestos de Trabajo Ejecutivos.

La condición 3 es la condición de viabilidad, coherencia e higiénica del sistema. Es la competencia de cancelación de programas obsoletos. Se debe minimizar el despilfarro, el gasto institucional sin fines socialmente prioritarios. Y la gestión debe ser dinámica, porque a menudo objetivos que eran prioritarios hace años han dejado de serlo, y tener dinero para las nuevas prioridades exige dejar de gastar en las que no lo son, incluso si lo habían estado hace tiempo. Por lo tanto la condición 3 genera recursos para hacer viable y optimizar la agenda de prioridades. La condición 3 alimenta la 2 y la 1. Esta es una condición viable si se pone en práctica una Auditoría Participativa de Rentabilidad Social.

La condición 4 es la competencia de marketing interno de la institución (construir y mantener coaliciones e influencias) que asegure la viabilidad de ejecución, y de marketing externo institucional y social (construir y mantener coaliciones y consensos sociales multinivel) que asegure la paz social. La condición 4 condiciona la condición 1: No se puede decidir que es importante perseguir un objetivo que no tenga consenso interno que haga posible la ejecución o bien que no tenga consenso externo que la haga aceptable socialmente. Y las condiciones 2, 3 y 4 interactúan: La sociedad aceptará la presión tributaria y legitimará el gobierno si sabe que se conseguirán objetivos viables y socialmente deseables y que no se derrocha dinero en programas obsoletos. Un camino claro para alcanzar esta condición sería crear y gestionar un Consejo Social Permanente Municipal.

Todas las condiciones son dinámicas, deben adaptarse a los cambios y reconstruirse.

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Nadie tiene ni idea

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23-sep-2016
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Joan Queraltó


El cómico John Cleese recogió el pasado 13 de septiembre la Rose d'Or en reconocimiento a su carrera artística; el fundador de los Monty Python, bien conocido en estos lares también por haber escrito y protagonizado Hotel Fawlty, y Un pez llamado Wanda, recogió el premio dando un discurso memorable.

"Nadie tiene ni idea". Cuando la serie televisiva de los Monty Phyton se empezó a emitir, siete de los nueve jefes de departamento de la BBC la calificaron de fracaso total, y no tuvieron ni una crítica favorable en los periódicos hasta la segunda temporada. La película Monty Python and the Holy Grail necesitaba 240.000 libras para vestuario, que ningún productor quiso aportar, y para pagarlo tuvieron que recurrir a la amistad de bandas como Led Zeppelin, Genesis y Pink Floyd. Cuando Cleese escribió el guión del primer capítulo de Hotel Fawlty el evaluador de la BBC lo calificó de "lleno de clichés" y "personajes estereotipados", un futuro "desastre total". Para hacer "La Vida de Brian" no lograron reunir los 2 millones de libras de presupuesto gracias a ninguno de los estudios británicos o americanos, que rechazaron la propuesta, sino que el exbeatle George Harrison los acabó poniendo de su bolsillo? Y recaudaron más de 200 millones en taquilla.

Ante todos estos ejemplos, John Cleese aporta una explicación, prestada de la psicología: "para saber cómo eres de bueno en algo, se necesitan casi las mismas habilidades que para ser bueno en ese algo? Lo que quiere decir que si no sabes de algo, careces exactamente de las habilidades necesarias para darte cuenta de que no tienes ni idea". "Nadie tiene ni idea, pero algunas personas tienen más probabilidades de acertar que otras", porque lo han hecho más veces, porque lo han trabajado, porque lo conocen mejor, porque han tenido éxito antes, porque han aprendido de sus errores?

Esta afirmación provocadora también sirve, creo, para nuestro mundo de la consultoría institucional; muy a menudo hay personas que rechazan nuestra tarea, o no lo valoran y lo guardan en un cajón sin aplicar ni una sola de las ideas que proponemos, simplemente porque no tienen ni idea de que no tienen ni idea. Y nosotros, que seguramente a menudo no tenemos gran idea, si que hemos desarrollado una experiencia, resultado de muchos errores y muchos éxitos, para tener más probabilidades de acertar que otros, especialmente ante los que nunca lo han intentado.

Cuando los Monty Phyton presentaron su idea para un programa de televisión, el responsable, viendo que no fueron capaces de responder sus preguntas sobre qué querían hacer exactamente, les dijo "haced 13 capítulos y veamos cómo va".

Por eso hay clientes que, sabiendo que no saben lo suficiente, confían en nuestros servicios. Y no-clientes que no saben que no saben lo suficiente, y que no confían ni confiarán nunca en nosotros. Y una experiencia que nos dice que a los primeros les suele ir mejor. Pero, para saberlo, hace falta intentarlo.

Plan estratégico turístico local: de la planificación trivial a la gestión estratégica local de la coalición turística

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07-sep-2016
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Albert Calderó


El sector turístico es cada vez más decisivo en la economía de nuestro país, pero también tiene un potencial problemático muy alto.

Tenemos una buena coyuntura, dado el crecimiento continuo del sector en el gasto de los países avanzados y de desarrollo medio; tenemos un crecimiento fuerte de segmentos de mercado en los que estamos bien posicionados, como el turismo de ciudad, el turismo de naturaleza y el turismo deportivo; el sector de sol y playa, a pesar de sus problemas, mantiene una resistencia fuerte, un peso alto en el mercado y ha vivido una modernización considerable; y sobre todo, como en otros momentos, nos beneficiamos de la fuerte inseguridad política y social de varios mercados competidores.

Precisamente porque es una buena coyuntura sería un buen momento para hacer en cada municipio turístico una pensada estratégica. Pero hacerla bien.

Una manera de hacerla mal, muy extendida en nuestro país, es la planificación estratégica trivial. Hemos aprendido en los últimos años a importar precipitadamente las palabras de moda de la gestión pública de países más avanzados, pero parece que no importamos a la misma velocidad los métodos de trabajo que hay detrás de las palabras.

En teoría la planificación estratégica es un instrumento para definir las políticas clave para el futuro de una empresa, o de un municipio, y para organizar los esfuerzos dirigidos a llevar a cabo estas políticas. En la práctica, a menudo, en muchos municipios y zonas turísticas de nuestro país, se están haciendo unos procesos asamblearios donde todos participan, todo el mundo opina, donde todo el mundo encuentra bien un listado interminable de buenas intenciones y enunciados políticamente correctos, y donde se acaban aprobando textos más literarios que estratégicos, que todo el mundo acepta porque no comprometen en nada a nadie. No debería extrañar que pasados unos años la opinión pública, que había creído en la posibilidad de cambios por la unanimidad mediática sobre las bondades del plan, descubra que no ha habido ningún resultado y que lo que se presentaba como un escenario estratégico no era más que un poema bien intencionado.

Henry Mintzberg, uno de los grandes teóricos de la planificación estratégica, lo describe con claridad sin ahorrar ironía: "Los esfuerzos de la planificación trivial se difunden ampliamente. Se anima a todos a participar y a expresar su opinión. El plan se publica y distribuye por todos lados. El documento se imprime impecablemente, y cuanto menos contenido tenga, mejor." (Mintzberg, Henry, "Los peligros de la planificación estratégica", en Harvard-Deusto Business Review, nº 60, 1994)

Es verdad que el consenso social es una condición importante para llevar a cabo políticas de fuerte impacto, pero el consenso debe ser sobre políticas viables y sobre compromisos firmes para llevarlas a cabo, no sobre discursos bonitos; el consenso sobre un escenario definido poéticamente no se transforma por magia en la energía ejecutiva necesaria que haga posible una solución o un cambio de orientación de los actores estratégicos. El consenso crea un clima social favorable para poner en práctica políticas, pero no más. Y si el consenso se hace a partir de unos enunciados tan genéricos, impersonales y ambiguos que no identifican responsables de nada ni los comprometen a nada y se eluden todos los posibles conflictos, entonces no tenemos un acuerdo sobre un plan. Tenemos literatura celestial.

Las soluciones: la coalición local, el marketing estratégico y la planificación estratégica.

Que los agentes socioeconómicos e institucionales hagan coalición no es nada fácil. Tienen intereses diferentes con dinámicas diferentes. El incremento aritmético de sujetos de una coalición incrementa geométricamente su dificultad, y más aún si los agentes son de características heterogéneas.

Al mismo tiempo, la puesta en práctica de soluciones de los problemas y de mejoras de los productos turísticos requiere coalición de manera casi inevitable. La naturaleza compleja del producto, que incorpora el entorno paisajístico, los servicios complementarios, las infraestructuras, etc. prácticamente obliga a la coalición entre empresarios turísticos con el Ayuntamiento, como mínimo. Un agente individual, en muchos casos, no tiene nada que hacer.

Por lo tanto, por difícil que sea, debe haber coalición, debe haber un compromiso profundo y estable en el tiempo para resolver los problemas. Pero, cuanto más pequeña, mejor. Habría que incorporar el uso del concepto politológico de "coalición mínima necesaria": La solución viable es la coalición menos numerosa posible que reúna capacidad y recursos suficientes para encarar las soluciones.

En la práctica, esta solución será lo que llamamos coalición local.

El núcleo protagonista de la reforma turística sería, por tanto, la coalición local: Acuerdos profundos, precisos y estables entre un núcleo de empresarios turísticos importantes de un municipio y su ayuntamiento.

Estos acuerdos no deberían ser simples declaraciones de intenciones. Deberían tener un gran contenido contractual, con compromisos explícitos y cuantificados sobre programas de actuación de unos y otros a varios años vista.

Todos los implicados deberían adoptar estos acuerdos como una parte central de su propia estrategia, y asignarles la mayor parte de sus recursos disponibles.

En paralelo, las administraciones superiores deberían hacer posible la coalición local concentrando el destino de sus recursos en las coaliciones locales más creíbles y con mayor probabilidad de éxito. La política de repartir migajas a todo el mundo es la más fácil políticamente a corto plazo, pero es también la mejor manera de derrochar los recursos.

Esta coalición local puede crearse desde dos diferentes instrumentos de actuación: el marketing estratégico y la planificación estratégica.

La coalición con contenido de marketing estratégico sería una coalición para la gestión estratégica del marketing de los productos turísticos mancomunadamente por parte de los socios de la coalición. Se trataría de acordar la realización del ciclo completo del marketing: estudio de los mercados y de los posicionamientos actual y deseado, concepción y diseño de la cartera de productos, de la comercialización y difusión, y los roles de cada agente en cada una de las actividades.

Este planteamiento de escala local sorprenderá a alguna gente. Pero parece el camino adecuado para la gran mayoría de productos turísticos. La masificación del turismo supone la multiplicación de los segmentos a un ritmo creciente, y sobre todo la diferenciación de los productos. Los turistas sedentarios, que son la inmensa mayoría, consumen productos locales. Incluso los turistas viajeros consumen en buena medida una secuencia de productos locales.

Eso sí, productos complejas. Una suma de alojamiento, paisaje, diversión, gastronomía... debe haber coalición para concebirlos, diseñarlos, mejorarlos, evaluarlos. Debe haber coalición para asegurar que los esfuerzos de un agente se añaden a los esfuerzos de los demás. Debe haber coalición para difundirlos, para publicitarlos.

Un segundo instrumento de la coalición local, más ambicioso, sería el de la planificación estratégica. Se trataría de organizar la coalición a partir de un acuerdo de los agentes implicados, ya no exclusivamente turísticos, sobre los puntos fuertes y débiles del territorio en cuestión, de su tejido empresarial y social, sobre escenarios de futuro deseables y sobre estrategias ordenadas y priorizadas para alcanzar estos escenarios.

El plan estratégico de un territorio y comunidad turísticos contendrá necesariamente todos los elementos del marketing estratégico, y además las estrategias prioritarias de otros posibles sectores económicos y las de contenido territorial, de servicios y sociocultural que se consideren sinérgicas con las anteriores.

El plan estratégico tiene que escapar de la trivialidad. Esto quiere decir que debe definir rigurosamente prioridades desde la doble reflexión estratégica y de marketing, y tiene que concentrarse y comprometer al máximo recursos en las estrategias de mejor relación coste/impacto. Incluso si es necesario al precio del consenso.

La coalición local utilizando el marketing estratégico y, aún más, la que pivote sobre un plan estratégico, no son instrumentos fáciles. Requerirán energía, constancia y rigor en el destino de los recursos disponibles a las prioridades. Pero son caminos que seguro que dan importantes ventajas competitivas a aquellos que los emprendan.

Incluso a la hora de obtener recursos de las administraciones superiores. En el límite también estas instituciones están interesadas en los resultados, y los resultados vendrán de coaliciones sólidas e instrumentos de trabajo rigurosos, y no por otras vías.

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