TEOREMA DE LA COMPETENCIA DEL GOBIERNO

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10-oct-2016
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¿Qué debe hacer un gobierno para ser eficaz, y cómo conseguirlo?

Albert Calderó


Se puede afirmar que un gobierno de una institución democrática ha acreditado su

COMPETENCIA

cuando cumple estas CUATRO condiciones:

  1. Es capaz de decidir en todo momento QUÉ ES IMPORTANTE HACER para el progreso presente y futuro de la sociedad.

  2. TIENE en cada momento el dinero y la capacidad política y organizativa necesarios para conseguir HACER, O HACER QUE OTRO HAGA, lo que es IMPORTANTE HACER.

  3. TIENE en cada momento la capacidad política y organizativa necesarias para conseguir DEJAR DE HACER lo que HA DEJADO DE SER IMPORTANTE HACER.

  4. Es capaz de construir y mantener en todo momento CONSENSOS SOCIALES E INSTITUCIONALES MAYORITARIOS en torno a las decisiones y acciones anteriores.

En una democracia la ciudadanía tiene el derecho de elegir gobierno, y también tiene derecho a esperar que el gobierno sea competente. La democracia es condición necesaria para la competencia del gobierno, pero no suficiente. La institución pública, y por tanto su gobierno, además de ser democrático, debe ser competente.

Pero hay que definir la competencia del gobierno, y hacerlo de manera compatible con cualquier ideología democrática. Hay que definirlo de manera funcional, con una definición estricta que sea auto-consecuente, es decir, que esté absolutamente libre de contradicciones internas.

La condición 1 que proponemos es la competencia estratégica y de priorización. Decidir en todo momento las cosas importantes que hay que hacer tiene varias fases, a la vez secuenciales y simultáneas: el análisis sociopolítico y socioeconómico, el diseño de políticas, la toma de decisiones y la priorización. Comprende análisis de problemas, definición de soluciones viables y óptimas y decisiones sobre su grado de importancia, urgencia y precedencia en la puesta en práctica. Esta condición se puede conseguir aplicando el método del Presupuesto por Prioridades y Resultados.

La condición 2 es la competencia de gestión tributaria, económico-financiera, política, organizativa y ejecutiva. Lo que es importante hacer, hay que conseguir que se haga, con toda certeza y en el momento oportuno. Como dicen los ingleses, un buen gobierno hace "self-fulfilling Prophecies", hace profecías que seguro que se cumplirán cuando toque. Un gobierno competente no puede decidir que es importante hacer algo que no se puede pagar, que es imposible hacer o improbable conseguir. Por lo tanto la condición 2 y la 1 se condicionan mutuamente: No se puede decidir que es importante conseguir un objetivo si no hay suficiente dinero o capacidad organizativa para conseguirlo. Esta competencia se puede adquirir poniendo en práctica un Organigrama y Relación de Puestos de Trabajo Ejecutivos.

La condición 3 es la condición de viabilidad, coherencia e higiénica del sistema. Es la competencia de cancelación de programas obsoletos. Se debe minimizar el despilfarro, el gasto institucional sin fines socialmente prioritarios. Y la gestión debe ser dinámica, porque a menudo objetivos que eran prioritarios hace años han dejado de serlo, y tener dinero para las nuevas prioridades exige dejar de gastar en las que no lo son, incluso si lo habían estado hace tiempo. Por lo tanto la condición 3 genera recursos para hacer viable y optimizar la agenda de prioridades. La condición 3 alimenta la 2 y la 1. Esta es una condición viable si se pone en práctica una Auditoría Participativa de Rentabilidad Social.

La condición 4 es la competencia de marketing interno de la institución (construir y mantener coaliciones e influencias) que asegure la viabilidad de ejecución, y de marketing externo institucional y social (construir y mantener coaliciones y consensos sociales multinivel) que asegure la paz social. La condición 4 condiciona la condición 1: No se puede decidir que es importante perseguir un objetivo que no tenga consenso interno que haga posible la ejecución o bien que no tenga consenso externo que la haga aceptable socialmente. Y las condiciones 2, 3 y 4 interactúan: La sociedad aceptará la presión tributaria y legitimará el gobierno si sabe que se conseguirán objetivos viables y socialmente deseables y que no se derrocha dinero en programas obsoletos. Un camino claro para alcanzar esta condición sería crear y gestionar un Consejo Social Permanente Municipal.

Todas las condiciones son dinámicas, deben adaptarse a los cambios y reconstruirse.

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Nadie tiene ni idea

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23-sep-2016
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Joan Queraltó


El cómico John Cleese recogió el pasado 13 de septiembre la Rose d'Or en reconocimiento a su carrera artística; el fundador de los Monty Python, bien conocido en estos lares también por haber escrito y protagonizado Hotel Fawlty, y Un pez llamado Wanda, recogió el premio dando un discurso memorable.

"Nadie tiene ni idea". Cuando la serie televisiva de los Monty Phyton se empezó a emitir, siete de los nueve jefes de departamento de la BBC la calificaron de fracaso total, y no tuvieron ni una crítica favorable en los periódicos hasta la segunda temporada. La película Monty Python and the Holy Grail necesitaba 240.000 libras para vestuario, que ningún productor quiso aportar, y para pagarlo tuvieron que recurrir a la amistad de bandas como Led Zeppelin, Genesis y Pink Floyd. Cuando Cleese escribió el guión del primer capítulo de Hotel Fawlty el evaluador de la BBC lo calificó de "lleno de clichés" y "personajes estereotipados", un futuro "desastre total". Para hacer "La Vida de Brian" no lograron reunir los 2 millones de libras de presupuesto gracias a ninguno de los estudios británicos o americanos, que rechazaron la propuesta, sino que el exbeatle George Harrison los acabó poniendo de su bolsillo? Y recaudaron más de 200 millones en taquilla.

Ante todos estos ejemplos, John Cleese aporta una explicación, prestada de la psicología: "para saber cómo eres de bueno en algo, se necesitan casi las mismas habilidades que para ser bueno en ese algo? Lo que quiere decir que si no sabes de algo, careces exactamente de las habilidades necesarias para darte cuenta de que no tienes ni idea". "Nadie tiene ni idea, pero algunas personas tienen más probabilidades de acertar que otras", porque lo han hecho más veces, porque lo han trabajado, porque lo conocen mejor, porque han tenido éxito antes, porque han aprendido de sus errores?

Esta afirmación provocadora también sirve, creo, para nuestro mundo de la consultoría institucional; muy a menudo hay personas que rechazan nuestra tarea, o no lo valoran y lo guardan en un cajón sin aplicar ni una sola de las ideas que proponemos, simplemente porque no tienen ni idea de que no tienen ni idea. Y nosotros, que seguramente a menudo no tenemos gran idea, si que hemos desarrollado una experiencia, resultado de muchos errores y muchos éxitos, para tener más probabilidades de acertar que otros, especialmente ante los que nunca lo han intentado.

Cuando los Monty Phyton presentaron su idea para un programa de televisión, el responsable, viendo que no fueron capaces de responder sus preguntas sobre qué querían hacer exactamente, les dijo "haced 13 capítulos y veamos cómo va".

Por eso hay clientes que, sabiendo que no saben lo suficiente, confían en nuestros servicios. Y no-clientes que no saben que no saben lo suficiente, y que no confían ni confiarán nunca en nosotros. Y una experiencia que nos dice que a los primeros les suele ir mejor. Pero, para saberlo, hace falta intentarlo.

Plan estratégico turístico local: de la planificación trivial a la gestión estratégica local de la coalición turística

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07-sep-2016
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Albert Calderó


El sector turístico es cada vez más decisivo en la economía de nuestro país, pero también tiene un potencial problemático muy alto.

Tenemos una buena coyuntura, dado el crecimiento continuo del sector en el gasto de los países avanzados y de desarrollo medio; tenemos un crecimiento fuerte de segmentos de mercado en los que estamos bien posicionados, como el turismo de ciudad, el turismo de naturaleza y el turismo deportivo; el sector de sol y playa, a pesar de sus problemas, mantiene una resistencia fuerte, un peso alto en el mercado y ha vivido una modernización considerable; y sobre todo, como en otros momentos, nos beneficiamos de la fuerte inseguridad política y social de varios mercados competidores.

Precisamente porque es una buena coyuntura sería un buen momento para hacer en cada municipio turístico una pensada estratégica. Pero hacerla bien.

Una manera de hacerla mal, muy extendida en nuestro país, es la planificación estratégica trivial. Hemos aprendido en los últimos años a importar precipitadamente las palabras de moda de la gestión pública de países más avanzados, pero parece que no importamos a la misma velocidad los métodos de trabajo que hay detrás de las palabras.

En teoría la planificación estratégica es un instrumento para definir las políticas clave para el futuro de una empresa, o de un municipio, y para organizar los esfuerzos dirigidos a llevar a cabo estas políticas. En la práctica, a menudo, en muchos municipios y zonas turísticas de nuestro país, se están haciendo unos procesos asamblearios donde todos participan, todo el mundo opina, donde todo el mundo encuentra bien un listado interminable de buenas intenciones y enunciados políticamente correctos, y donde se acaban aprobando textos más literarios que estratégicos, que todo el mundo acepta porque no comprometen en nada a nadie. No debería extrañar que pasados unos años la opinión pública, que había creído en la posibilidad de cambios por la unanimidad mediática sobre las bondades del plan, descubra que no ha habido ningún resultado y que lo que se presentaba como un escenario estratégico no era más que un poema bien intencionado.

Henry Mintzberg, uno de los grandes teóricos de la planificación estratégica, lo describe con claridad sin ahorrar ironía: "Los esfuerzos de la planificación trivial se difunden ampliamente. Se anima a todos a participar y a expresar su opinión. El plan se publica y distribuye por todos lados. El documento se imprime impecablemente, y cuanto menos contenido tenga, mejor." (Mintzberg, Henry, "Los peligros de la planificación estratégica", en Harvard-Deusto Business Review, nº 60, 1994)

Es verdad que el consenso social es una condición importante para llevar a cabo políticas de fuerte impacto, pero el consenso debe ser sobre políticas viables y sobre compromisos firmes para llevarlas a cabo, no sobre discursos bonitos; el consenso sobre un escenario definido poéticamente no se transforma por magia en la energía ejecutiva necesaria que haga posible una solución o un cambio de orientación de los actores estratégicos. El consenso crea un clima social favorable para poner en práctica políticas, pero no más. Y si el consenso se hace a partir de unos enunciados tan genéricos, impersonales y ambiguos que no identifican responsables de nada ni los comprometen a nada y se eluden todos los posibles conflictos, entonces no tenemos un acuerdo sobre un plan. Tenemos literatura celestial.

Las soluciones: la coalición local, el marketing estratégico y la planificación estratégica.

Que los agentes socioeconómicos e institucionales hagan coalición no es nada fácil. Tienen intereses diferentes con dinámicas diferentes. El incremento aritmético de sujetos de una coalición incrementa geométricamente su dificultad, y más aún si los agentes son de características heterogéneas.

Al mismo tiempo, la puesta en práctica de soluciones de los problemas y de mejoras de los productos turísticos requiere coalición de manera casi inevitable. La naturaleza compleja del producto, que incorpora el entorno paisajístico, los servicios complementarios, las infraestructuras, etc. prácticamente obliga a la coalición entre empresarios turísticos con el Ayuntamiento, como mínimo. Un agente individual, en muchos casos, no tiene nada que hacer.

Por lo tanto, por difícil que sea, debe haber coalición, debe haber un compromiso profundo y estable en el tiempo para resolver los problemas. Pero, cuanto más pequeña, mejor. Habría que incorporar el uso del concepto politológico de "coalición mínima necesaria": La solución viable es la coalición menos numerosa posible que reúna capacidad y recursos suficientes para encarar las soluciones.

En la práctica, esta solución será lo que llamamos coalición local.

El núcleo protagonista de la reforma turística sería, por tanto, la coalición local: Acuerdos profundos, precisos y estables entre un núcleo de empresarios turísticos importantes de un municipio y su ayuntamiento.

Estos acuerdos no deberían ser simples declaraciones de intenciones. Deberían tener un gran contenido contractual, con compromisos explícitos y cuantificados sobre programas de actuación de unos y otros a varios años vista.

Todos los implicados deberían adoptar estos acuerdos como una parte central de su propia estrategia, y asignarles la mayor parte de sus recursos disponibles.

En paralelo, las administraciones superiores deberían hacer posible la coalición local concentrando el destino de sus recursos en las coaliciones locales más creíbles y con mayor probabilidad de éxito. La política de repartir migajas a todo el mundo es la más fácil políticamente a corto plazo, pero es también la mejor manera de derrochar los recursos.

Esta coalición local puede crearse desde dos diferentes instrumentos de actuación: el marketing estratégico y la planificación estratégica.

La coalición con contenido de marketing estratégico sería una coalición para la gestión estratégica del marketing de los productos turísticos mancomunadamente por parte de los socios de la coalición. Se trataría de acordar la realización del ciclo completo del marketing: estudio de los mercados y de los posicionamientos actual y deseado, concepción y diseño de la cartera de productos, de la comercialización y difusión, y los roles de cada agente en cada una de las actividades.

Este planteamiento de escala local sorprenderá a alguna gente. Pero parece el camino adecuado para la gran mayoría de productos turísticos. La masificación del turismo supone la multiplicación de los segmentos a un ritmo creciente, y sobre todo la diferenciación de los productos. Los turistas sedentarios, que son la inmensa mayoría, consumen productos locales. Incluso los turistas viajeros consumen en buena medida una secuencia de productos locales.

Eso sí, productos complejas. Una suma de alojamiento, paisaje, diversión, gastronomía... debe haber coalición para concebirlos, diseñarlos, mejorarlos, evaluarlos. Debe haber coalición para asegurar que los esfuerzos de un agente se añaden a los esfuerzos de los demás. Debe haber coalición para difundirlos, para publicitarlos.

Un segundo instrumento de la coalición local, más ambicioso, sería el de la planificación estratégica. Se trataría de organizar la coalición a partir de un acuerdo de los agentes implicados, ya no exclusivamente turísticos, sobre los puntos fuertes y débiles del territorio en cuestión, de su tejido empresarial y social, sobre escenarios de futuro deseables y sobre estrategias ordenadas y priorizadas para alcanzar estos escenarios.

El plan estratégico de un territorio y comunidad turísticos contendrá necesariamente todos los elementos del marketing estratégico, y además las estrategias prioritarias de otros posibles sectores económicos y las de contenido territorial, de servicios y sociocultural que se consideren sinérgicas con las anteriores.

El plan estratégico tiene que escapar de la trivialidad. Esto quiere decir que debe definir rigurosamente prioridades desde la doble reflexión estratégica y de marketing, y tiene que concentrarse y comprometer al máximo recursos en las estrategias de mejor relación coste/impacto. Incluso si es necesario al precio del consenso.

La coalición local utilizando el marketing estratégico y, aún más, la que pivote sobre un plan estratégico, no son instrumentos fáciles. Requerirán energía, constancia y rigor en el destino de los recursos disponibles a las prioridades. Pero son caminos que seguro que dan importantes ventajas competitivas a aquellos que los emprendan.

Incluso a la hora de obtener recursos de las administraciones superiores. En el límite también estas instituciones están interesadas en los resultados, y los resultados vendrán de coaliciones sólidas e instrumentos de trabajo rigurosos, y no por otras vías.

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Cómo se elabora el organigrama de un ayuntamiento de tamaño medio: 6 problemas y 6 soluciones

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19-jul-2016
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Albert Calderó

Las leyes de transparencia exigen que todos los ayuntamientos aprueben y hagan público en la web el organigrama municipal. Es lógico y elemental: Lo mínimo que se le puede pedir a una institución democrática es que explique claramente quién toma qué decisiones y quién es responsable de qué.

Es fácil, dicen, se trata de dibujar en una sola hoja muchos rectángulos y flechitas. Pero no es tan fácil. En muchos ayuntamientos aclarar quién manda en qué y hasta qué punto puede ser complicado, puede ser incluso conflictivo revolver el tema... pero hay que hacerlo. ¿Cómo? He aquí algunos problemas y las soluciones..

Problemas frecuentes Soluciones posibles
A muchos concejales/as les hace mucha ilusión ejercer de jefes de su personal, pero como tienen dedicación parcial casi no coinciden con ese personal... ¡Y a menudo la mayoría tampoco tienen mucha experiencia ni habilidad en eso de mandar! Muchos pasan rápidamente de querer decidirlo todo a desaparecer por no asumir responsabilidades en situaciones conflictivas... Todo el mundo del gobierno debe asumir la responsabilidad, o bien de mandar de verdad, asumiendo los derechos pero también las obligaciones del mando jerárquico, los que tengan tiempo de dedicación y también capacidad de mando; o bien dejar que dirijan otros y hacer un papel de responsable funcional, con capacidad de dar instrucciones pero sin responsabilidad jerárquica.
Muchos técnicos municipales piensan que tienen que mandar porque sí, pero quieren poder dar órdenes sin asumir las responsabilidades del mando: Quieren el derecho de mandar sin la obligación de hacerse responsables del buen trabajo y la buena disposición de sus subordinados. Hay que explicar muy bien qué es el mando en el siglo 21: No es hacer de señor feudal. Se debe de formar a todos los mandos, políticos y técnicos, en métodos y habilidades jerárquicas. Y se ha de cesar a los malos mandos de los puestos de mando. Ningún cargo municipal debe ser un mando irresponsable ni despótico.
Hay tendencia a organizar todo el ayuntamiento en función de las concejalías delegadas, que siempre son muchas: Esto crea un organigrama fragmentario, con muchos jefes con muy pocos subordinados cada jefe, que en teoría hacen a la vez de técnicos y de jefes. Si alguien tiene que hacer a la vez de jefe y de técnico es segurísimo que hará sólo de técnico, porque el trabajo de jefe es el más difícil e ingrata que existe. Y así se acabará no ejerciendo nadie de jefe y haciendo todos lo que les dé la gana. Debe haber pocos jefes, que cada uno mande a mucha gente (mínimo 10 personas) y que nunca un jefe haga a la vez de técnico.
En un ayuntamiento de tamaño medio, entre la alcaldía y los técnicos, existe a menudo una cierta "maraña" de tenencias de alcaldía, concejalías delegadas, directivos, eventuales y mandos más o menos formalizados y más o menos efectivos, pero todos más o menos quieren mandar; y que es difícil e incómodo de ordenar... pero que convendría ordenar. El organigrama debe definir una sola línea jerárquica, bien clara y lo más corta posible, entre la alcaldía y cualquier empleado municipal. Y tiene que tener como máximo dos escalones intermedios, aunque lo ideal sería que hubiera sólo uno. Cuanta más gente manda en teoría más seguro es que nadie manda en la práctica.
Las leyes no dicen qué órgano es el competente para aprobar el organigrama; por aplicación de la competencia residual debería ser de la alcaldía, pero la decisión sobre organigrama debe estar coordinada con decisiones que son del Pleno, como el Reglamento Orgánico, la Relación de Puestos de Trabajo, la plantilla presupuestaria, la plantilla de plazas... La solución práctica es que lo apruebe el Pleno a propuesta de la alcaldía; pero en el Pleno debería aprobarse de forma que se respeten las competencias de la alcaldía en cuanto a nombramientos, delegaciones, y ajustes de recursos a las necesidades cambiantes. Hay que aprobar un acuerdo sobre organigrama que sea normativo y a la vez flexible.
Y cómo se hace esto?

Quizás quizás, contratando a alguien entendido...

Julio de 2016




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