Ya no se necesitan elefantes con cerebro de mosquito: hay que cambiar el organigrama para aumentar la eficacia

Portada
9 ago. 2018
54
0

Albert Calderó


Hace unos días el profesor Carles Ramió ha publicado en el Blog esPublico un interesante artículo sobre el organigrama institucional: “Un organigrama equilibrado
Le agradezco a Carles Ramió que haya compartido criterios sobre un tema del que hace tiempo que no se habla, quizá porque en el sector público se considera (muy erróneamente) una asignatura aprobada. Voy a hacer dos aportaciones.

1. La estructura del organigrama de una institución depende de las prioridades estratégicas. En este sentido debe haber una fuerte evolución. En los primeros 20-30 años de democracia en España todas las instituciones estaban centradas en atender déficits estructurales acumulados. Había una enorme lista de cosas que hacer (escuelas, hospitales, autopistas, zonas verdes, pavimentaciones, alumbrados, etc) y había mucho dinero para hacerlo (más PIB, más presión fiscal, más endeudamiento público...) y por tanto no había nada que pensar. Era adecuada una estructura de tipo piramidal, centrada en la ejecución, con una inteligencia (los técnicos) poco numerosa y dispersa por la estructura, y muchos profesionales de media y baja calificación en tareas operativas. Es la estructura que yo llamo el elefante con cerebro de mosquito: Mucho músculo y poca cabeza.

Pero desde hace ya bastantes años las prioridades estratégicas son diferentes. Las cosas evidentes están todas hechas, y sobre todo ya no se tienen, ni nunca más se tendrán, los crecimientos brutales de presupuesto que hubo. El porcentaje del PIB que se destina al gasto público ya ha llegado hace tiempo en España al nivel de los países más avanzados. Por tanto ahora el problema ya no es como hace 30 años, cuando se trataba de hacer cuantas más cosas mejor y deprisa deprisa, aunque fuera de mala manera. Ahora el problema es pensar bien qué hacer, no cometer errores, estudiar las cosas bien, explicarlas bien, negociar bien entre instituciones, hacer participación, hacer una buena deliberación y decisión institucional, y hacer una ejecución austera pero correcta y controlada. Hacer menos cosas, más acertadas, más relevantes y mejor hechas.

Y para hacer esto la estructura del elefante con cerebro de mosquito es un disparate, una aberración. Una aberración muy frecuente en nuestra gestión pública.

Hoy en día, y desde hace años, lo que hace falta es una estructura muy diferente. Una estructura donde una parte importante de una inteligencia técnica más numerosa y competente ha de ser concentrada en unidades multidisciplinares grandes, de trabajo estratégico, de planificación, de gestión de proyectos, en contacto estrecho con la autoridad política. Hay que acumular capacidad técnica en lo más alto de la estructura, y hay que perder musculatura para poder aumentar el cerebro. Se debe pasar del elefante con cerebro de mosquito al león con cerebro de león.

2. Los cambios estructurales no darán fruto si no se dispone de jerarquía profesional. En nuestras instituciones hay organigrama, pero no hay jerarquía. Hay muchos puestos de trabajo que en teoría son de mando, a muchos niveles, pero en realidad sólo hacen funciones técnicas. Todas las decisiones, incluso las más pequeñas, se acaban tomando en lo más alto de la estructura, y por debajo todo el mundo trabaja a su ritmo, sin más guía que su propia conciencia y profesionalidad. Cada funcionario es un artesano solitario, autodidacta y autogestionado.

Evidentemente también es cierto que la inmensa mayoría de los funcionarios son personas honestas, bien dispuestas y con ganas de hacer las cosas bien; tan cierto como que una gran parte están cerca del desaliento, si no es de la depresión, por la manera como se les trata.

Huelga decir que la productividad global es baja. Huelga decir que casi no hay directrices, ni instrucciones jerárquicas, ni protocolos de actuación, ni manuales técnicos. Huelga decir que las medidas disciplinarias son inexistentes. Huelga decir que los mejores profesionales son tratados exactamente igual que los peores, y a veces peor, porque los buenos van sobresaturados y estresados, porque se les redirige todo el trabajo que los vagos no hacen. Huelga decir que nuestras instituciones, casi sin excepciones, son el paraíso de los vagos, los sinvergüenzas, los psicópatas y los camorristas.

Para cambiar esto, como dice el Dr. Ramió, hay que aplanar la estructura, con muy pocos niveles jerárquicos verticales, y también con jerarquía profesional. Yo lo concreto más: un solo nivel jerárquico, pero competente, entre la máxima autoridad y cualquier empleado, en instituciones pequeñas y medianas; un máximo de dos en instituciones grandes. Y un diseño de unidades con efectivos muy numerosos (un mínimo de 10 y un máximo de 100 personas), agrupados por criterios de homogeneidad profesional.

Y a la jerarquía hay que darle autoridad, poder de decisión, herramientas de control y formación clínica, no tantos másters o postgrados y más aprendizajes prácticos de la mano de expertos.

Sería positivo que entre todos reabriéramos el debate y la preocupación por una puesta al día de las estructuras de nuestras instituciones. Gracias Doctor Ramió.

Versión pdf

PROBLEMAS MUNICIPALES CON SOLUCIÓN: RELACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

Portada
7 may. 2018
272
0

Albert Calderó


En muchos ayuntamientos las relaciones de puestos de trabajo son un libraco gordo de descripciones de cada puesto de trabajo, donde se hace una enumeración interminable de todas y cada una de las gestiones que hace cada funcionario/a o empleado/a, elaborado por unos consultores que hace muchos años cobraron mucho dinero para pasar a limpio el contenido de unas fichas donde cada trabajador/a escribió una especie de carta a los reyes magos de cómo le gustaría que se enumeraran las (muchísimas) tareas que hacía (o le gustaría hacer).

Este libraco es muy útil para el personal municipal que no tenga ganas de trabajar, porque les permite negarse a hacer cualquier cosa que se les pida hacer, y que no les apetezca, siempre que no esté en la maldita lista. También es muy útil para algunos ayuntamientos que no se preocupan de favorecer el progreso profesional del personal, porque les da la excusa perfecta para no plantearse nunca ningún cambio: Un libraco tan grueso es conplicadísimo de cambiar, por no decir imposible. Sólo con sopesarlo ya te entra la modorra.

Y como no se cambia nunca la RPT, sólo hay una vacante a la que alguien pueda promocionar : la que queda libre cuando alguien se jubila o se muere. De modo que el método para progresar profesionalmente es rezar mucho, para que le dé un infarto a tu jefe, y cuando la palma, rezar mucho más que te toque a ti sustituirlo. Se llama promoción profesional mortis causa.

De qué sirve una RPT como éstas en el ayuntamiento, aparte de congelar para casi siempre las aspiraciones de promoción profesional ? Pues también le sirve para "petrificar" toda la estructura organizativa y las tareas de cada puesto de trabajo, con la simpática consecuencia de un despilfarro permanente de recursos, porque las tareas de un ayuntamiento son variadísimas, muy cambiantes y de volumen imprevisible en la mayoría de casos. Así se consigue que nunca coincida el volumen de trabajo que se debe hacer de cada clase con la gente capacitada disponible para hacerlo, y también se consigue la edificante situación de que a menudo coincida en el tiempo que el personal de un despacho esté sobresaturado mientras en el despacho del lado están todos/as ociosos/as.

O sea que de hecho en muchos ayuntamientos que tienen RPT la única manera de gestionar un aumento de volumen de trabajo en cualquier actividad es aumentar la plantilla, aunque el aumento de trabajo sea coyuntural; así las plantillas aumentaron explosivamente hasta la crisis, sobre todo de personal operativo, configurando un sistema organizativo municipal que yo llamo "el elefante con cerebro de mosquito": Mucho músculo y muy poca inteligencia técnica. De este modo, llegados a la congelación (o reducción) de plantilla de la época de crisis, que ya se ha quedado crónica después, porque jamás volverá a haber dinero para el crecimiento de plantillas, tenemos plantillas municipales disfuncionales, caras, envejecidas, poco productivas y desmoralizadas. Un panorama deprimente.

También hay otros ayuntamientos que viendo que una RPT son muchos dolores de cabeza para hacerla y ninguna ventaja de tenerla han decidido no hacer RPT, aunque la ley obliga a tenerla desde hace más de 30 años. Tampoco es buena solución, porque sin herramientas de gestión del personal el desorden a menudo es grande.

¿ Cómo se podría tener sin conflicto una RPT ágil, que facilitara la promoción profesional, que permitiera la adaptación continua de los efectivos de personal a los cambios de cargas de trabajo, que asegurara un progreso gradual hacia una mayor eficacia y agilidad institucional ?

Con toda certeza no vale la pena intentar solucionarlo estudiando la ley. La ley da reglas y restricciones, no soluciones. Se puede solucionar buscando un experto en hacerlo, como el autor de este artículo.

Versión pdf

PROTOCOLOS SOBRE EL ACOSO EN LA ADMINISTRACIÓN: A MENUDO, UN INSTRUMENTO TAN BENINTENCIONADO COMO POCO EFICAZ

Portada
1 feb. 2018
452
0

Albert Calderó


Hay preocupación en las administraciones públicas por el acoso sexual, y los otros acosos, en el lugar de trabajo. Y con la mejor intención se están elaborando y aprobando diversos protocolos para prevenir y erradicar este comportamiento nefasto.

Lástima que las soluciones elaboradas y aprobadas hasta ahora sean a menudo de poca utilidad. Y que pongan de manifiesto, además, carencias profundas y estructurales de nuestras administraciones que deberían resolverse para poder afrontar con éxito este tema y muchos otros más generales, como el mejoramiento de la eficacia de la administración.

Vayamos por partes.

Analicemos como prescribe uno de estos protocolos la forma de atacar esta conducta indeseable. Uno de los que sirve de referencia, el "Protocolo para la prevención, la detección, la actuación y la resolución de situaciones de acoso sexual, por razón del sexo, de la orientación sexual y/o de la identidad sexual en la Administración de la Generalidad de Cataluña ", fue publicado por su Dirección General de Función Pública en el año 2015.

Tras preámbulos, definición de objetivos, definiciones conceptuales, tipologías, principios y asignaciones de competencias, llegamos al capítulo de actuaciones. Esto sucede en la página 15 de un total de 25, aunque las 5 últimas son un anexo de normativa aplicable y unos diagramas. Por lo tanto el estricto protocolo de actuación es de 6 páginas.

De las 6 páginas dedicadas al protocolo de actuación la primera (la 15) es sobre prevención, y las dos últimas (19 y 20) sobre información, estadística, revisión del protocolo y otros temas colaterales. El protocolo estricto de actuación en caso de acoso está entero en las páginas 16, 17 y 18.

De un protocolo de actuación tan sintético ante un problema tan grave y alarmante cabría esperar contundencia y radicalidad... ahora veremos.

Cita textual: "La actuación se inicia a partir de una solicitud de intervención por escrito y registrada, de acuerdo con los formularios elaborados al efecto (1a y 1b), que se dirige al Director General de Función Pública". Cuando se haga este trámite deben seguirse además unas normas especiales para preservar la confidencialidad de los datos. La solicitud la puede presentar todo tipo de personas, pero se requiere el consentimiento expreso e informado de la persona afectada (formulario 1c).

En resumen. La persona acosada debe buscar, encontrar y leer el protocolo, debe rellenar tres formularios, y presentarlos donde está establecido, y, si no, ¿No hay inicio de procedimiento en caso de acoso? La persona acosada deberá tener mucha serenidad, o ser capaz de encontrar buenos asesores...

Después, cita textual: "La Dirección General de Función Pública, ante la solicitud de intervención, a través de la Subdirección General de Ordenación Jurídica y de Inspección General de Servicios de Personal, iniciará un proceso confidencial y rápido de constatación de los indicios de acoso, para lo cual recogerá las declaraciones que haga falta y hará las pruebas necesarias para el esclarecimiento de los hechos expuestos". Tranquilidad, será tan rápido como sea posible, teniendo presente que "... la investigación se desarrollará con la máxima sensibilidad y respeto a los derechos de cada una de las partes afectadas."

Está previsto que en esta rápida o no tan rápida operación, la inspección podrá contar con el asesoramiento (esperemos que sea lo bastante ágil) de las muy diversas instancias que enumera el protocolo y que tienen alguna competencia en el tema en los diversos departamentos de la Generalidad: Personal técnico del Área de Prevención, Salud Laboral y Políticas Sociales de la Subdirección General de Relaciones Sindicales y Políticas Sociales; personal técnico con la especialidad de ergonomía y psicosociología aplicada y/o sanitario del servicio de prevención del departamento implicado; y órganos administrativos o entidades de la Administración de la Generalidad de Cataluña con funciones en el ámbito de la igualdad de trato y no discriminación, entre otros.

Y necesariamente la inspección debe entrevistar a todas las personas implicadas, acosadas y acosadoras; todo ello en el plazo máximo de 15 días hábiles. Antes de que termine este plazo debe emitir un informe, en el que debe concluir entre dos opciones: "Constata indicios de acoso" o "No aprecia indicios de acoso". Y este informe se traslada a la Secretaría General de la persona acosada. La Secretaría General entonces tiene estas opciones, según el protocolo:

a) Incoar expediente disciplinario, es decir, comenzar una fase de instrucción de un expediente disciplinario, para seguir investigando aquellos hechos presuntos previamente presuntamente investigados...

b) Abrir información reservada, es decir, iniciar una nueva investigación preliminar de los hechos presuntos, que será posterior a la investigación de los mismos hechos por parte de la Inspección, pero previa a la investigación de los mismos hechos por parte de la instrucción, si fuera el caso, del posible expediente disciplinario por presunto acoso...

c) Cita textual: "Llevar a cabo las actuaciones necesarias para la resolución del conflicto interpersonal en el trabajo". Es decir, venga, haced las paces ya, personas acosadoras y acosadas, y no deis más la paliza... y

d) Cita textual: "Archivar el expediente por desistimiento o por falta de objeto". ¿No apostaríais a que esta debe ser una opción frecuente?

La solución más adecuada, que a continuación diré, ni siquiera se menciona.

Eso sí, "Cuando se concluya que ha habido acoso con resultado de daños a la salud, ya sean físicos o psíquicos, se considerará un accidente laboral". Qué suerte, la persona acosada no se podrá quejar: Si el acoso le cuesta la salud y tiene que coger la baja, ¡Ni siquiera le rebajarán el sueldo!

Pero vaya, abandonemos el sarcasmo y centrémonos en las soluciones.

La buena solución para erradicar de verdad el acoso sexual, y los otros acosos, es muy fácil de explicar. He aquí a continuación un protocolo entero en menos de cuatrocientas palabras:

Primero. Convertir el actual sistema jerárquico de la administración, de numerosos niveles de mando puramente nominales que están todo el día encerrados en sus despachos haciendo de todo menos ejercer la jerarquía, un sistema más propio de los imperios asiáticos hace tres mil años que de la Europa del siglo 21, en una línea de mando ejecutivo y profesional, con muy pocos niveles jerárquicos y grandes unidades profesionales comandadas por una persona que ejerza de jefe a plena dedicación, formada para la excelencia profesional moderna en el mando, formada entre otras cosas en aplicar este protocolo.

Segundo. Al más mínimo indicio de acoso, el jefe o jefa hace una investigación instantánea de lo que pasa, llama a su despacho a la persona acosadora y le advierte enérgicamente que abandone de manera inmediata y para siempre esta conducta y pida disculpas a continuación a la persona acosada. A continuación llama a la persona acosada, le cuenta su actuación y le ordena que le venga a explicar si le pareció satisfactoria la demanda de excusas que le hará la persona acosadora, y que le avise inmediatamente si detecta de nuevo el más mínimo incidente. La jefa o jefe incorpora a su siguiente briefing la denuncia, sin nombres, de la conducta inadecuada y motiva a todo el personal a rechazar estas conductas, a vigilarlas y a denunciar cualquier indicio.

Tercero. Si la persona acosadora repite una conducta inadecuada, incluso la más mínima, el jefe o jefa hace una nueva investigación muy rápida, pero esta vez documentando las actuaciones, y hace a continuación una propuesta de sanción leve dirigida a un superior que debe resolver enseguida, haciendo previamente el trámite de audiencia a la persona acosadora. Desde la conducta inadecuada al inicio del trámite de audiencia de la sanción deben pasar menos de cinco días, y la sanción se deberá hacer efectiva en cuanto termine el trámite de audiencia. Y la jefa o jefe debe tomar medidas para vigilar muy estrechamente en el futuro a la persona acosadora.

Cuarto. Si la persona acosadora persiste, se le encadenan sanciones leves, dos o tres, y luego se pasa a las sanciones graves y muy graves con expediente disciplinario, que se tramitará siempre rápidamente por un servicio de inspección profesional, numeroso y competente del propio departamento, en colaboración con el jefe inmediato.

Desgraciadamente, un porcentaje de personas acosadoras no abandonarán fácilmente esta conducta ni siquiera con sanciones. La jefa o jefe les debe recomendar terapia, aunque advirtiéndole que será implacable. Un final frecuente, si realmente se ha puesto en marcha la medida que hemos dicho en primer lugar, la de poner en marcha un mando profesional, será que las personas acosadoras serán una parte del contingente de personas despedidas de la administración cada año, por aplicación de la legislación disciplinaria; como en todos los países civilizados, que son unos países donde la legislación disciplinaria del funcionariado no es de adorno como hasta ahora en el nuestro.

¿Aplicar este protocolo no es fácil? Sólo es difícil el paso 1. Pero este paso es necesario, no sólo para eliminar las conductas de acoso, sino también para tener una administración democrática europea del siglo 21 en lugar de una destartalada administración del siglo 19, de baja eficacia sistémica e incapaz de tomar medidas contra las personas indeseables de cualquier tipo.

Versión pdf

Nuestro libro "Com som?", en La Vanguardia

Portada
12 jul. 2017
549
0


La periodista de La Vanguardia Raquel Quelart ha hecho un extenso reportaje sobre nuestro libro "Com Som?" ("Como somos", esperamos que pronto aparezca la edición en castellano).

Éste reportaje sobre nuestro método para conocer a fondo la gente que nos rodea también incluye una entrevista a Joan Queraltó coautor del libro.

Podéis encontrar nuestro libro en las siguientes librerias entre muchas otras.

link al reportaje




c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 901 100 032
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522