Todos los sindicatos con representación firman el acuerdo de funcionarios y el convenio laboral del ayuntamiento de Calafell, asesorado por Estrategia Local

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7 sept. 2018
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Los cinco sindicatos con representación en la Junta de personal y en el Comité de Empresa del ayuntamiento de Calafell, que son CCOO, CSIF, SPC, SPPM y UGT, han firmado en un solo acto el día 27 de agosto de este año el nuevo Acuerdo de funcionarios y el nuevo Convenio laboral del ayuntamiento. El gobierno municipal ha sido asesorado en las Mesas de Negociación por Albert Calderó, consultor y subdirector de Estrategia Local.

Los nuevos Acuerdo y Convenio se han firmado para una vigencia de 5 años y suponen una importante puesta al día de las relaciones laborales municipales. Entre otras cosas incluyen un compromiso municipal de llevar a cabo a corto plazo una valoración de todos los puestos de trabajo y la relación de puestos de trabajo, y en los acuerdos firmados quedan delimitados sus efectos y condiciones asumidos por ambas partes; también incluyen el compromiso de llevar a cabo un Plan de Ordenación de Recursos Humanos que incluirá disposiciones de consolidación de empleo para el personal interino y contratado de larga duración.

Ya no se necesitan elefantes con cerebro de mosquito: hay que cambiar el organigrama para aumentar la eficacia

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9 ago. 2018
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Albert Calderó


Hace unos días el profesor Carles Ramió ha publicado en el Blog esPublico un interesante artículo sobre el organigrama institucional: “Un organigrama equilibrado
Le agradezco a Carles Ramió que haya compartido criterios sobre un tema del que hace tiempo que no se habla, quizá porque en el sector público se considera (muy erróneamente) una asignatura aprobada. Voy a hacer dos aportaciones.

1. La estructura del organigrama de una institución depende de las prioridades estratégicas. En este sentido debe haber una fuerte evolución. En los primeros 20-30 años de democracia en España todas las instituciones estaban centradas en atender déficits estructurales acumulados. Había una enorme lista de cosas que hacer (escuelas, hospitales, autopistas, zonas verdes, pavimentaciones, alumbrados, etc) y había mucho dinero para hacerlo (más PIB, más presión fiscal, más endeudamiento público...) y por tanto no había nada que pensar. Era adecuada una estructura de tipo piramidal, centrada en la ejecución, con una inteligencia (los técnicos) poco numerosa y dispersa por la estructura, y muchos profesionales de media y baja calificación en tareas operativas. Es la estructura que yo llamo el elefante con cerebro de mosquito: Mucho músculo y poca cabeza.

Pero desde hace ya bastantes años las prioridades estratégicas son diferentes. Las cosas evidentes están todas hechas, y sobre todo ya no se tienen, ni nunca más se tendrán, los crecimientos brutales de presupuesto que hubo. El porcentaje del PIB que se destina al gasto público ya ha llegado hace tiempo en España al nivel de los países más avanzados. Por tanto ahora el problema ya no es como hace 30 años, cuando se trataba de hacer cuantas más cosas mejor y deprisa deprisa, aunque fuera de mala manera. Ahora el problema es pensar bien qué hacer, no cometer errores, estudiar las cosas bien, explicarlas bien, negociar bien entre instituciones, hacer participación, hacer una buena deliberación y decisión institucional, y hacer una ejecución austera pero correcta y controlada. Hacer menos cosas, más acertadas, más relevantes y mejor hechas.

Y para hacer esto la estructura del elefante con cerebro de mosquito es un disparate, una aberración. Una aberración muy frecuente en nuestra gestión pública.

Hoy en día, y desde hace años, lo que hace falta es una estructura muy diferente. Una estructura donde una parte importante de una inteligencia técnica más numerosa y competente ha de ser concentrada en unidades multidisciplinares grandes, de trabajo estratégico, de planificación, de gestión de proyectos, en contacto estrecho con la autoridad política. Hay que acumular capacidad técnica en lo más alto de la estructura, y hay que perder musculatura para poder aumentar el cerebro. Se debe pasar del elefante con cerebro de mosquito al león con cerebro de león.

2. Los cambios estructurales no darán fruto si no se dispone de jerarquía profesional. En nuestras instituciones hay organigrama, pero no hay jerarquía. Hay muchos puestos de trabajo que en teoría son de mando, a muchos niveles, pero en realidad sólo hacen funciones técnicas. Todas las decisiones, incluso las más pequeñas, se acaban tomando en lo más alto de la estructura, y por debajo todo el mundo trabaja a su ritmo, sin más guía que su propia conciencia y profesionalidad. Cada funcionario es un artesano solitario, autodidacta y autogestionado.

Evidentemente también es cierto que la inmensa mayoría de los funcionarios son personas honestas, bien dispuestas y con ganas de hacer las cosas bien; tan cierto como que una gran parte están cerca del desaliento, si no es de la depresión, por la manera como se les trata.

Huelga decir que la productividad global es baja. Huelga decir que casi no hay directrices, ni instrucciones jerárquicas, ni protocolos de actuación, ni manuales técnicos. Huelga decir que las medidas disciplinarias son inexistentes. Huelga decir que los mejores profesionales son tratados exactamente igual que los peores, y a veces peor, porque los buenos van sobresaturados y estresados, porque se les redirige todo el trabajo que los vagos no hacen. Huelga decir que nuestras instituciones, casi sin excepciones, son el paraíso de los vagos, los sinvergüenzas, los psicópatas y los camorristas.

Para cambiar esto, como dice el Dr. Ramió, hay que aplanar la estructura, con muy pocos niveles jerárquicos verticales, y también con jerarquía profesional. Yo lo concreto más: un solo nivel jerárquico, pero competente, entre la máxima autoridad y cualquier empleado, en instituciones pequeñas y medianas; un máximo de dos en instituciones grandes. Y un diseño de unidades con efectivos muy numerosos (un mínimo de 10 y un máximo de 100 personas), agrupados por criterios de homogeneidad profesional.

Y a la jerarquía hay que darle autoridad, poder de decisión, herramientas de control y formación clínica, no tantos másters o postgrados y más aprendizajes prácticos de la mano de expertos.

Sería positivo que entre todos reabriéramos el debate y la preocupación por una puesta al día de las estructuras de nuestras instituciones. Gracias Doctor Ramió.

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PROBLEMAS MUNICIPALES CON SOLUCIÓN: RELACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

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7 may. 2018
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Albert Calderó


En muchos ayuntamientos las relaciones de puestos de trabajo son un libraco gordo de descripciones de cada puesto de trabajo, donde se hace una enumeración interminable de todas y cada una de las gestiones que hace cada funcionario/a o empleado/a, elaborado por unos consultores que hace muchos años cobraron mucho dinero para pasar a limpio el contenido de unas fichas donde cada trabajador/a escribió una especie de carta a los reyes magos de cómo le gustaría que se enumeraran las (muchísimas) tareas que hacía (o le gustaría hacer).

Este libraco es muy útil para el personal municipal que no tenga ganas de trabajar, porque les permite negarse a hacer cualquier cosa que se les pida hacer, y que no les apetezca, siempre que no esté en la maldita lista. También es muy útil para algunos ayuntamientos que no se preocupan de favorecer el progreso profesional del personal, porque les da la excusa perfecta para no plantearse nunca ningún cambio: Un libraco tan grueso es conplicadísimo de cambiar, por no decir imposible. Sólo con sopesarlo ya te entra la modorra.

Y como no se cambia nunca la RPT, sólo hay una vacante a la que alguien pueda promocionar : la que queda libre cuando alguien se jubila o se muere. De modo que el método para progresar profesionalmente es rezar mucho, para que le dé un infarto a tu jefe, y cuando la palma, rezar mucho más que te toque a ti sustituirlo. Se llama promoción profesional mortis causa.

De qué sirve una RPT como éstas en el ayuntamiento, aparte de congelar para casi siempre las aspiraciones de promoción profesional ? Pues también le sirve para "petrificar" toda la estructura organizativa y las tareas de cada puesto de trabajo, con la simpática consecuencia de un despilfarro permanente de recursos, porque las tareas de un ayuntamiento son variadísimas, muy cambiantes y de volumen imprevisible en la mayoría de casos. Así se consigue que nunca coincida el volumen de trabajo que se debe hacer de cada clase con la gente capacitada disponible para hacerlo, y también se consigue la edificante situación de que a menudo coincida en el tiempo que el personal de un despacho esté sobresaturado mientras en el despacho del lado están todos/as ociosos/as.

O sea que de hecho en muchos ayuntamientos que tienen RPT la única manera de gestionar un aumento de volumen de trabajo en cualquier actividad es aumentar la plantilla, aunque el aumento de trabajo sea coyuntural; así las plantillas aumentaron explosivamente hasta la crisis, sobre todo de personal operativo, configurando un sistema organizativo municipal que yo llamo "el elefante con cerebro de mosquito": Mucho músculo y muy poca inteligencia técnica. De este modo, llegados a la congelación (o reducción) de plantilla de la época de crisis, que ya se ha quedado crónica después, porque jamás volverá a haber dinero para el crecimiento de plantillas, tenemos plantillas municipales disfuncionales, caras, envejecidas, poco productivas y desmoralizadas. Un panorama deprimente.

También hay otros ayuntamientos que viendo que una RPT son muchos dolores de cabeza para hacerla y ninguna ventaja de tenerla han decidido no hacer RPT, aunque la ley obliga a tenerla desde hace más de 30 años. Tampoco es buena solución, porque sin herramientas de gestión del personal el desorden a menudo es grande.

¿ Cómo se podría tener sin conflicto una RPT ágil, que facilitara la promoción profesional, que permitiera la adaptación continua de los efectivos de personal a los cambios de cargas de trabajo, que asegurara un progreso gradual hacia una mayor eficacia y agilidad institucional ?

Con toda certeza no vale la pena intentar solucionarlo estudiando la ley. La ley da reglas y restricciones, no soluciones. Se puede solucionar buscando un experto en hacerlo, como el autor de este artículo.

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Nuestro libro "Com som?", en La Vanguardia

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12 jul. 2017
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La periodista de La Vanguardia Raquel Quelart ha hecho un extenso reportaje sobre nuestro libro "Com Som?" ("Como somos", esperamos que pronto aparezca la edición en castellano).

Éste reportaje sobre nuestro método para conocer a fondo la gente que nos rodea también incluye una entrevista a Joan Queraltó coautor del libro.

Podéis encontrar nuestro libro en las siguientes librerias entre muchas otras.

link al reportaje




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