Cómo se elabora el organigrama de un ayuntamiento de tamaño medio: 6 problemas y 6 soluciones

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19-jul-2016
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Albert Calderó

Las leyes de transparencia exigen que todos los ayuntamientos aprueben y hagan público en la web el organigrama municipal. Es lógico y elemental: Lo mínimo que se le puede pedir a una institución democrática es que explique claramente quién toma qué decisiones y quién es responsable de qué.

Es fácil, dicen, se trata de dibujar en una sola hoja muchos rectángulos y flechitas. Pero no es tan fácil. En muchos ayuntamientos aclarar quién manda en qué y hasta qué punto puede ser complicado, puede ser incluso conflictivo revolver el tema... pero hay que hacerlo. ¿Cómo? He aquí algunos problemas y las soluciones..

Problemas frecuentes Soluciones posibles
A muchos concejales/as les hace mucha ilusión ejercer de jefes de su personal, pero como tienen dedicación parcial casi no coinciden con ese personal... ¡Y a menudo la mayoría tampoco tienen mucha experiencia ni habilidad en eso de mandar! Muchos pasan rápidamente de querer decidirlo todo a desaparecer por no asumir responsabilidades en situaciones conflictivas... Todo el mundo del gobierno debe asumir la responsabilidad, o bien de mandar de verdad, asumiendo los derechos pero también las obligaciones del mando jerárquico, los que tengan tiempo de dedicación y también capacidad de mando; o bien dejar que dirijan otros y hacer un papel de responsable funcional, con capacidad de dar instrucciones pero sin responsabilidad jerárquica.
Muchos técnicos municipales piensan que tienen que mandar porque sí, pero quieren poder dar órdenes sin asumir las responsabilidades del mando: Quieren el derecho de mandar sin la obligación de hacerse responsables del buen trabajo y la buena disposición de sus subordinados. Hay que explicar muy bien qué es el mando en el siglo 21: No es hacer de señor feudal. Se debe de formar a todos los mandos, políticos y técnicos, en métodos y habilidades jerárquicas. Y se ha de cesar a los malos mandos de los puestos de mando. Ningún cargo municipal debe ser un mando irresponsable ni despótico.
Hay tendencia a organizar todo el ayuntamiento en función de las concejalías delegadas, que siempre son muchas: Esto crea un organigrama fragmentario, con muchos jefes con muy pocos subordinados cada jefe, que en teoría hacen a la vez de técnicos y de jefes. Si alguien tiene que hacer a la vez de jefe y de técnico es segurísimo que hará sólo de técnico, porque el trabajo de jefe es el más difícil e ingrata que existe. Y así se acabará no ejerciendo nadie de jefe y haciendo todos lo que les dé la gana. Debe haber pocos jefes, que cada uno mande a mucha gente (mínimo 10 personas) y que nunca un jefe haga a la vez de técnico.
En un ayuntamiento de tamaño medio, entre la alcaldía y los técnicos, existe a menudo una cierta "maraña" de tenencias de alcaldía, concejalías delegadas, directivos, eventuales y mandos más o menos formalizados y más o menos efectivos, pero todos más o menos quieren mandar; y que es difícil e incómodo de ordenar... pero que convendría ordenar. El organigrama debe definir una sola línea jerárquica, bien clara y lo más corta posible, entre la alcaldía y cualquier empleado municipal. Y tiene que tener como máximo dos escalones intermedios, aunque lo ideal sería que hubiera sólo uno. Cuanta más gente manda en teoría más seguro es que nadie manda en la práctica.
Las leyes no dicen qué órgano es el competente para aprobar el organigrama; por aplicación de la competencia residual debería ser de la alcaldía, pero la decisión sobre organigrama debe estar coordinada con decisiones que son del Pleno, como el Reglamento Orgánico, la Relación de Puestos de Trabajo, la plantilla presupuestaria, la plantilla de plazas... La solución práctica es que lo apruebe el Pleno a propuesta de la alcaldía; pero en el Pleno debería aprobarse de forma que se respeten las competencias de la alcaldía en cuanto a nombramientos, delegaciones, y ajustes de recursos a las necesidades cambiantes. Hay que aprobar un acuerdo sobre organigrama que sea normativo y a la vez flexible.
Y cómo se hace esto?

Quizás quizás, contratando a alguien entendido...

Julio de 2016

Osar pensar en construir un estado que piense (I)

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06-jun-2016
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Albert Calderó

Un estado competente es una inteligencia colectiva organizada, capaz de alcanzar el progreso continuo económico y social para una sociedad de miles o millones de ciudadanos. Un estado competente es un estado que piensa.

Un estado que piensa es una coalición estable, cultivada activamente, de un conjunto amplio y diverso de élites que piensan. Élites empresariales, funcionariales, militares, políticas, científicas, profesionales y sociales que piensan y gestionan la coalición de élites y el progreso económico y social.

Un estado que piensa puede ser o no independiente, y un estado independiente puede pensar o no.

Es evidente que Escocia es un estado que piensa, aunque no es independiente, y aunque miles de escoceses formen parte de las élites estatales del Reino Unido. E igualmente Massachusetts piensa. Y Delaware piensa, aunque nunca sale en los periódicos (no quiere salir). Los Estados Unidos es uno de los Estados que mejor piensa del mundo, y se nota. Es un estado que piensa federalmente, muchos estados federados piensan incardinados con el estado federal. Y también hay en los Estados Unidos estados federados que no piensan.

Hay estados independientes muy pequeños que piensan, como Luxemburgo o Islandia. Tiene mérito.

Y, por desgracia para sus residentes, hay estados independientes, incluso grandes, que no piensan, como Irak o Afganistán, y hay muchos otros, que no piensan. En general no les va bien.

Muchos estados han conseguido la independencia sin pensar. Simplemente porque el estado matriz les ha hecho independizarse o les ha dejado independizarse, o se ha disuelto. Hay muchos ejemplos.

También hay estados disfuncionales, que tienen élites poderosas y organizadas que piensan, pero que no tienen coalición entre ellas, y que luchan entre ellas por la hegemonía. Estos estados típicamente tienen etapas buenas y malas, y transiciones imprevisibles entre unas y otras. Rusia, China e India son buenos ejemplos. Son estados inquietantes donde puede pasar cualquier cosa, incluso que tengan etapas en las que vayan bien.

Hay dos grandes factores que ayudan mucho a los estados a pensar. Uno es la economía de mercado y el otro es la democracia. Tanto uno como otro son sistemas flexibles, auto-regulados y meritocráticos, que facilitan las coaliciones de las élites y al mismo tiempo la adaptación de los sistemas a los cambios. Cuanto mejor funcionan estos dos factores mejor piensa del estado. Y cuantos más "checks and balances" tiene un estado mejor piensa.

Una vez definido este escenario conceptual propongo cuatro tesis.

  1. España es un estado disfuncional.
  2. Cataluña es un estado que no piensa.
  3. Tanto si Cataluña aspira a ser un estado independiente como si aspira a formar parte federalmente de las élites españolas, tendría que atreverse a pensar en construir Cataluña como un estado que piensa.
  4. Tanto si España aspira a integrar Cataluña federalmente, como si aspira a integrar las élites catalanas sin reconocer a Cataluña como sujeto político federado, como si acepta la independencia de Cataluña, tendría que atreverse a pensar en construir España como un estado que piensa.

En próximos artículos de esta serie profundizaré en estas cuatro tesis.

Cómo elaborar la RPT rápido, bien y sin conflicto

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22-may-2016
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Albert Calderó

En las instituciones locales hay ahora prisa por elaborar la Relación de Puestos de Trabajo; a pesar de que hace muchos años que es obligatoria, ahora la ley de Transparencia lo exige y lo hace políticamente conveniente. Pero, ¿Cómo hacer rápido, bien y sin conflicto algo que en el pasado resultó complicado, costoso y conflictivo? Ahí van algunas recomendaciones.

 

Cómo hacer la RPT como siempre Cómo hacer bien la RPT
Estudio profundísimo basado en que unos consultores que no tienen ni idea se pasen semanas haciendo preguntas tontas a todos los funcionarios y empleados Nada de estudios inútiles y cansinos, vayamos al grano
Hay que escribir un montón de páginas con las listas de las docenas de tareas que hace cada funcionario y empleado Descripciones breves centradas en lo esencial y en justificar diferencias
Complicamos el tema poniendo en discusión al mismo tiempo la estructura de mando Organigrama muy sencillo: Cuanto menos estructura mejor, y nada de conflictos
Metemos dramatismo al tema poniendo sobre el tapete y patas arriba todo el sistema retributivo con la Valoración de Puestos de Trabajo, incluyendo el morbo, el conflicto, el coste y la infracción legal de un aumento general del presupuesto de personal Incrementos retributivos restrictivos, justos, escalonados en el tiempo, pactados y ordenados, cumpliendo a la vez la ley a rajatabla
Los técnicos de personal de la institución trabajan en el tema por las noches, además de su trabajo del día a día Profesionales externos experimentados colaboran puntualmente con los de la casa haciendo todo el trabajo extra
Meses y meses de incertidumbre, tensiones y llantos por los pasillos Rapidez, claridad y participación a todos los niveles, evitando frustraciones y también expectativas irrazonables
Negociación de todo el paquete con los sindicatos, en sesiones interminables, tensas y crispadas por la insistencia de los sindicatos en un aumento desaforado de las retribuciones de sus colectivos de afiliados más numerosos Pacto previo de todo el proceso; coordinación de la RPT con convenios y acuerdos; algunas concesiones a cambio de acuerdo rápido y paz social; todo dentro de la legalidad (que es interpretable…)

 

O sea, que no es tan difícil. Pero tampoco es tan fácil. Sin un asesoramiento profesional experto puede ser toda una aventura, y con final infeliz…

Buena suerte.

Mayo de 2016

El aprendizaje transmite mejor el conocimiento tácito

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04-mar-2016
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Por Bob Behn

(Nota del traductor: Me ha parecido interesante este artículo porque hace tiempo que critico la manera de entender la formación en la administración pública española. Formar profesionales no tiene casi nada que ver con programar cursillos teóricos de 10 o 20 horas. Esto como máximo debería ser la cereza del pastel. Formar profesionales consiste sobre todo en poner aprendices a trabajar junto a maestros que enseñen el oficio. Y más en España, donde la formación universitaria es pura teoría académica, igual que en la época del trivium y el quadrivium. Me ha gustado leer en un artículo de un profesor universitario lo mismo que pienso yo. Un profesor norteamericano, claro...)

(Artículo publicado en Bob Behn's Performance Management Report, Enero de 2016. Bob Behn es profesor de la John Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Traducción de Albert Calderó)

El conocimiento científico es "conocimiento explícito". Es preciso, y se puede desarrollar en fórmulas matemáticas, libros de texto, planes, procedimientos y manuales. Se puede convertir en un sistema. Se puede almacenar, recuperar y utilizar de nuevo, igual como se utilizó antes, no importa si fue ayer, el año pasado o hace siglos.

El conocimiento explícito funciona. Este conocimiento se puede aprender con facilidad, es fácil de enseñar, puede ser fácilmente transferido de un ser humano a otro.

Ciertamente, el conocimiento explícito es mucho más fácil de enseñar y aprender que el "conocimiento tácito". El conocimiento tácito no puede ser codificado con precisión. Tal como Michael Polanyi, que fue el primero en articular el concepto de conocimiento tácito, explicó: "Podemos saber más de lo que podemos explicar".

O bien, diciéndolo al revés, "No podemos explicar todo lo que sabemos". Si nosotros sabemos cosas que no podemos "explicar", ¿Como podemos "enseñar" este conocimiento a otros? ¿Cómo pueden, los demás, "comprender" y "utilizar" este conocimiento?

El conocimiento tácito tiene muchas formas sobre muchos temas. Hay un montón de ejemplos. Por ejemplo, tú sabes como ir en bicicleta. Pero no lo aprendiste de un libro o de una conferencia. De hecho, nadie te enseñó a montar en bicicleta, al menos no en nuestra tradicional forma de pensar sobre la "enseñanza".

Sí: Un padre o un amigo nos explicaron algunos conceptos generales. A menudo, alguien nos ayudó. Este maestro de la bicicleta nos ayudó, a nosotros los aprendices, con algunas cuestiones técnicas: Cómo subir a la bici, cómo llevar el manillar, cómo parar (muy importante).

A continuación, el aprendiz comienza, con el maestro sujetándote a tu espalda, y luego te deja ir. Como aprendices, nos beneficiamos de ser guiados por un maestro práctico.

De hecho, antes de que nuestros antepasados inventaran el conocimiento explícito, antes incluso de que inventaran el lenguaje (un requisito previo esencial para la especificación y transmisión del conocimiento explícito) ellos siempre habían estado utilizando, transmitiendo, y aprendiendo el conocimiento tácito.

Tanto si el conocimiento consistía en cómo llevar a cabo una cacería productiva o en cómo encontrar la mejor fruta en el bosque, los maestros de la tribu enseñaron a los aprendices con el ejemplo. De hecho, el aprendizaje es muy eficaz para ayudar a los neófitos a aprender un oficio, una estrategia, o una idea, un concepto que requiere una sutil apreciación del contexto, los caprichos de las personas involucradas, y (como siempre) el objetivo a alcanzar.

Ciertamente, la necesidad del aprendizaje no se terminó con la invención del lenguaje. El lenguaje no puede hacer que lo que es tácito se vuelva explícito. De hecho, muchos famosos artistas, científicos y artesanos comenzaron su carrera como aprendices: Leonardo da Vinci, Benjamin Franklin, Paul Revere, Abraham Lincoln, Henry Ford.

El método maestro-aprendiz para transmitir el conocimiento tácito está bien establecido. Es mucho más efectivo para demostrar cómo hacer las cosas, para pedir al aprendiz que lo haga, para ayudar al aprendiz a aprender porqué la cosa funciona o no funciona, y luego pedirle al aprendiz que lo haga de nuevo. Repitiendo este proceso iterativo de orientación, práctica, observación y análisis es como los maestros enseñan a los aprendices sus conocimientos tácitos; como les ayudan a convertirse en maestros.

Los directivos públicos tienen la responsabilidad de ayudar a sus adjuntos a aprender su conocimiento tácito. Para ello, deben estar constantemente contando no sólo lo que hacen sino también por qué lo hacen. ¿Cuál es la relación de causa y efecto que guía su estrategia? ¿Por qué emplean diferentes estrategias en diferentes circunstancias?

Deben estar constantemente contando historias y explicando su significado. Una buena historia debe ser inevitablemente dramática. Pero no es el drama, sino la sutileza, la que transmite la intrincada complejidad de los conceptos tácitos.

En realidad, sin embargo, el maestro sólo puede guiar a los aprendices. El maestro debe ayudar a los aprendices a aprender por ellos mismos. Entonces, en algún momento, el maestro les debe dejar ir.

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