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4 de 10 ideas clave para ganar las próximas elecciones municipales

Por Albert Calderó

Dentro de cinco meses habrá elecciones municipales, en un clima político muy especial y muy diferente al de anteriores citas electorales locales. Muchas ideas que podían ser buenas hace cuatro años no lo serán esta vez. En esta colección de 10 artículos o de 10 capítulos de un largo artículo explicaremos y justificaremos 10 ideas que podrían ser clave en las actuales circunstancias. Vamos a ello.
 
1. Una cabeza de lista que sea persona inteligente, negociadora, amable y paciente
 
A veces no es posible elegir cabeza de lista, porque ya hay una persona que es líder indiscutible. Pero a veces sí es posible. Hablamos de este caso, y también de cuál es el perfil más valioso hoy en día para ser cabeza de lista en las municipales: A los líderes indiscutibles les iría muy bien hacer caso de lo que se dirá enseguida.
 
No es necesario que el cabeza de lista sea un gran estratega. Hoy en día la capacidad de decisión de los ayuntamientos es limitada, pero sobre todo, cuando haya que pensar en planes y proyectos de futuro, esto lo puede hacer gente experta que no es necesario que esté en la lista.
 
No es necesario tampoco que el cabeza de lista sea buen directivo ni ejecutivo, porque para dirigir la administración lo que hay que hacer es dar responsabilidad (y exigirla) a funcionarios cualificados y emprendedores, que son los que tienen que hacer este trabajo, y en la administración municipal los hay.
 
Tampoco es necesario que la cabeza de lista sea un experto en derecho, ni en ninguna de las muchas diversas disciplinas técnicas que se utilizan en la administración municipal. Para hacer de técnico están los técnicos; y si en un ayuntamiento falta alguno para esto está la diputación provincial, que tiene la misión de cubrir las posibles carencias de los técnicos municipales y un fastuoso presupuesto para poder asegurarlo. Los políticos tienen que hacer de políticos, no de técnicos.
 
Lo que hace falta es que la cabeza de lista sea un muy buen conductor de equipos, porque tendrá que gestionar un equipo de gobierno que con casi toda certeza deberá ser de coalición. En muy pocos sitios habrá mayorías absolutas; más bien tendremos consistorios muy fraccionados. Se necesitará alguien inteligente y flexible, y con capacidad de llegar a acuerdos, y de integrar un equipo de gente heterogénea y con grandes egos.
 
Lo que también se necesita es una cabeza de lista que sea muy amable y paciente escuchando a la gente. La gente ha sufrido mucho todos estos años de crisis, y además ha cambiado. Hay que escuchar mucho y hay que dedicar mucho tiempo a estar cerca de la gente, de la gente normal de la calle, de la gente que no se acerca a los políticos. Y eso pocos políticos lo saben hacer bien, y todavía son menos los que entienden la importancia que tiene hacerlo.
 
Pues eso, en las municipales necesitamos cabezas de lista, y listas electorales, con muchas personas que sean inteligentes, negociadores, amables y pacientes.
 
2. Una lista de candidatos de gente diversa, que busque hacer voluntariado y no un sueldo
 
La lista electoral en las próximas elecciones será más importante que nunca. Todas las fuerzas políticas han sufrido una erosión muy grande en los últimos años. Incluso las fuerzas políticas nuevas y emergentes tienen un problema de credibilidad que sólo puede reducir la credibilidad personal de los integrantes de la lista.
 
¿Quiere decir esto que los miembros de la lista tienen que ser expertos en gobierno y gestión local? No. La gente no sabe juzgar eso. Quiere decir que, este año más que nunca, los miembros de una lista electoral deben saber muy bien interaccionar con la gente, escucharla y hablarle; y deben tener una trayectoria avalada socialmente de buenas personas, responsables e implicadas en la dinámica social.
 
El descrédito de la política partidista también ha supuesto el descrédito del "profesionalismo de barriada" en la política local. Puede ser necesario, y más cuanto mayor sea el municipio, que algunas personas de la lista, las mejor preparadas, se dediquen a tiempo completo a la tarea de gobierno municipal; las mejor preparadas según los criterios que hemos dicho antes, no las que necesitan un trabajo, ¡Y mucho menos las que necesitan un primer trabajo!
 
La gran mayoría de los integrantes de la lista deben ser personas dispuestas a trabajar una buena cantidad de horas a la semana para su municipio como una tarea voluntaria y poco o nada remunerada. La lista electoral que pueda utilizar con credibilidad como argumento electoral "No vamos a ganar sueldos, vamos a trabajar para el municipio" tendrá una prima en resultados.
 
Por otro lado también es importante que cuanta más experiencia en gestión local haya en la lista mejor. Las personas que ya han estado en el ayuntamiento es bueno que sigan, salvo las que no estén capacitadas ni dispuestas a dedicar el tiempo a estar con la gente. Y es importante también que tengan capacidad de trabajar y reflexionar en equipo.
 
3. Una segmentación electoral seria
 
En las elecciones municipales las direcciones centrales de los partidos se limitan a aprobar las listas de candidatos, y a organizar una campaña mediática con mensajes muy generales. La campaña concreta en cada municipio debe ser obra de los candidatos y la organización local. Y es frecuente que a nivel local haya muy poca tecnología electoral, por lo que se dedica en general mucho dinero y energía en hacer cosas muy poco o nada útiles. Como esto ocurre en todas o casi todas las candidaturas, se produce un cierto empate de incompetencias, que se traduce en una alta abstención.
 
En momentos de inquietud social como los actuales, este empate de incompetencias y la abstención que provoca favorece relativamente las opciones más minoritarias, extremistas y populistas.
 
La manera de evitar este problema es estudiar seriamente la segmentación electoral. Hay que trabajar buscando los segmentos del electorado que son fluctuantes entre votar la propia opción y otras conductas electorales, y concentrar en este segmento todo el trabajo electoral, tanto de propuestas como de operaciones preelectorales y electorales. Buscar el voto de los ya convencidos es tan inútil como buscar el de los que nunca se convencerán.
 
El éxito o fracaso de una campaña electoral radica en esta cuestión, en muy gran medida: Identificar bien estos segmentos fluctuantes y centrar en ellos todo el trabajo de campaña. La buena noticia es que casi siempre son una parte pequeña, de no más del 10 o el 15 por ciento del electorado.
 
Se necesita trabajo experto para identificar bien estos segmentos fluctuantes. Una pista: no se trata de hacer encuestas, esto es del todo inútil. Se trata de estudiar los resultados electorales de muchos años, y tener en cuenta la evolución demográfica.
 
4. Un tono cordial, unos valores inclusivos
 
Las operaciones electorales no deben ser agresivas ni crispadas. No se trata de entusiasmar a los ya convencidos, se trata de convencer a los indecisos. Los electores indecisos son personas de dos tipos diferentes. Por un lado están los indecisos estables, personas que no tienen una opción política clara y que antes de cada elección prestan atención al panorama político y deciden en función de lo que escuchan y sienten. Por otro lado están los "nuevos indecisos", que es un segmento que sólo existe en momentos de crisis política, como la actual. Personas que tenían una opción clara y que de repente la dejan de tener, la pierden; es como si quedaran huérfanos, porque por una u otra razón pierden un referente político y deben hacer algo que no hacían, que es prestar atención al panorama político y decidir en función de lo que escuchan y sienten. Tanto unos como otros tienen una actitud receptiva al discurso y propuestas políticas de las opciones que quedan dentro de su abanico de preferencias; pero tienden a rehuir el discurso radical y excluyente de las demás opciones.
 
Por lo tanto hace falta un discurso, unas propuestas, unas operaciones preelectorales y electorales amables, argumentativas, empáticas, buscando la conexión y la complicidad. A la vez, hay que llamar la atención, hay que sobresalir de la cacofonía de los otros mensajes competidores. Pero, paradójicamente, para llamar la atención no se trata de alzar la voz. Hay que ser amable pero incisivo, no se debe ser ni agresivo, ni tampoco ambiguo, ni trivial.
 
El diseño de las operaciones y del discurso es esencial, en la argumentación y en el tono. Si esto se improvisa o se deja en manos de publicistas de detergente tendrá un efecto similar al de un elefante en una cacharrería, y el castigo será la pérdida de los votos indecisos y fluctuantes.
 
El resto de títulos de esta serie de artículos será esta:
 
5. Un programa electoral 10-10-10
6. Una propuesta de coalición
7. Un estilo de trabajo participativo y amable
8. Un modelo presupuestario
9. Un proyecto de cambio de la institución
10. Un poco de suerte y mucho coraje
 
 

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En las instituciones públicas no puede haber transparencia si no hay orden

Por Albert Calderó

Desde hace un año está publicada la Ley de transparencia, acceso a la información y buen gobierno. Está publicada, pero no es muy vigente. Casi todo el contenido que genera obligaciones para las instituciones públicas no ha entrado en vigor hasta hace pocos días, y en las comunidades autónomas y las entidades locales aún les queda un año más de tiempo antes de que les sea obligatoria: Es costumbre arraigada en España que cuando los poderes públicos se generan nuevas obligaciones a sí mismos se den un plazo muy largo para cumplirlas.
 
¿Cómo es eso de que las instituciones necesitan un año o más para cumplir una ley que simplemente dice que unas informaciones que ya poseen, las tienen que hacer públicas? ¿Tan complicado es esto?
 
Bueno... Lo que pasa, en muchas instituciones, es que mucha de la documentación que deben hacer pública... no está hecha. Aunque en muchos casos hay leyes que desde hace muchos años dicen que es obligatorio tenerla.
 
¿Cómo hacer público el organigrama si no hay organigrama?
 
Pongamos un caso muy claro. La ley mencionada dice que las instituciones deben hacer público su organigrama. Algo muy sencillo y que es bien razonable hacer público: en el organigrama debe quedar definido en cada institución cuál es la jerarquía, quién es responsable de cada departamento y servicio, y quién tiene el mando de quién. Lo más elemental en cualquier organización privada o pública.
 
Pues bien, esto tan elemental, y que algunos ayuntamientos ya hace muchos años que tienen, no lo tienen en muchos otros ayuntamientos medianos y pequeños, y tampoco en algunos grandes. ¿Cómo es esto? Pues no lo tienen porque no es tan fácil hacerlo.
 
A nivel político la ley dice que para distribuir responsabilidades entre los miembros del equipo de gobierno hay que hacer delegaciones del Alcalde, y que deben ser muy específicas; si no son muy precisas y claras el alcalde sigue siendo el responsable de todo. Y muchos alcaldes quieren y no quieren: Les gustaría repartir responsabilidades, pero a la vez no les gusta perder el control. Los altos funcionarios entonces les convencen de hacer delegaciones muy ambiguas, donde no queda claro si se delegan responsabilidades o no. Y por tanto legalmente no han sido delegadas. A los altos funcionarios les va bien que el alcalde sea el único responsable de todo, porque es más sencillo convencer a una persona que a muchas. Pero entonces no conviene aprobar ni hacer público un organigrama, porque, a ver, cómo se dibuja en un organigrama esta ambigüedad de que en teoría hay muchos responsables, pero en la práctica no...
 
A nivel administrativo el problema es otro. Por un lado hay una cultura jerárquica tradicional, que considera que los técnicos han de mandar a los no técnicos, y que los funcionarios de los cuerpos estatales han de mandar a todo el mundo. Pero eso no lo dice la ley, y está bien que no lo diga, porque quien debe mandar, en cualquier organización, es quien sepa y además asuma la responsabilidad de hacerlo.
 
A muchos funcionarios de los cuerpos estatales y a muchos técnicos les gusta mandar, pero no les gusta asumir responsabilidades. Les gustan los derechos que conlleva el mando, pero no las obligaciones. Quieren tener el derecho de mandar. Pero no la obligación de dirigir a la gente, de guiarla, de corregirla, de enseñarla, de echar una bronca cuando alguien hace algo mal.
 
Por otra parte los funcionarios saben muy bien que el mando conlleva también responsabilidades en los procedimientos. Quien firma un informe o una autorización es responsable, y si no lo hace bien puede haber consecuencias. Incluso puede terminar en la cárcel. Por tanto a muchos funcionarios no les gusta nada firmar, prefieren decidir ellos pero que firme otro.
 
De este modo a muchos funcionarios "de arriba" ya les va bien que no haya organigrama, cuando quieren mandan y, en general, se les hace caso. Sin responsabilidades ni consecuencias. Y si no se les hace caso no pasa nada, paciencia.
 
Cuando no está claro quién manda en una organización se pierde mucha eficacia; se manda muy poco, y todo el mundo sigue las rutinas y tiende a autoorganizarse de la manera más cómoda que puede. El resultado es una baja eficacia y un bajo rendimiento generales y sistematizados. Y el día en que se trabaja se pierde un montón de energía en negociaciones y en gestiones "diplomáticas", porque se tiene que conseguir poner de acuerdo a la gente en hacer lo que hay que hacer.
 
Cuando hay organigrama, a veces no se cumple
 
En las organizaciones públicas grandes sí hay organigrama, hay uno muy grande. Hay una cadena de mando definida, y oficial, y muy larga: Por ejemplo, en una comunidad autónoma, desde el Presidente hasta un funcionario de base habrá casi siempre un Consejero, a veces también un Viceconsejero, y un Secretario General, un Director General, un Subdirector General, un Jefe de Servicio, un Jefe de Sección y un Jefe de Negociado. Total, ocho o nueve niveles jerárquicos.
 
Hay muchos niveles jerárquicos, pero lo que no es nada seguro es que haya jerarquía. Es decir, formalmente hay organigrama, pero a menudo, muy a menudo, no es de verdad. En realidad, la mayoría de mandos por debajo de Consejero están encerrados en su despacho casi todo el día trabajando de técnicos, y ejercen el mando lo menos posible, porque eso de mandar a la gente es muy complicado y muy desagradecido. Por tanto formalmente hay organigrama y hay muchos mandos, pero a menudo en realidad hay muy poca jerarquía, al igual que en las instituciones pequeñas y sin organigrama que hemos visto antes. Todo el mundo quiere que le nombren para un puesto de mando por el aumento (exiguo) de sueldo que supone, pero lo que es ejercerlo muchos no lo hacen, y no les pasa nada.
 
Por otra parte, si algún ingenuo nombrado para un puesto de mando tiene la ocurrencia de ejercerlo, enseguida se cansará, porque en realidad no tiene ninguna herramienta para ejercer el mando. Todas las decisiones de personal, hasta las más mínimas, están casi siempre muy centralizadas en responsables de muy alto nivel que las aplican de una manera burocrática, es decir sin examinar para nada las circunstancias personales, y aplicando normas que han sido previamente negociadas con los sindicatos, que ya se han preocupado de que sean tan mecánicas e impersonales como sea posible.
 
Por tanto en realidad los que tienen un mando oficial, y quieren mandar, y que se les haga caso, sólo podrán utilizar como herramienta jerárquica sus cualidades de predicación. Como esto les funcionará poco, se cansarán enseguida.
 
En resumen, ahora la ley dice que las instituciones deben hacer público el organigrama, pero la mayoría no lo tienen, y casi todas las que lo tienen lo tienen para hacer bonito, y para pagar los complementos retributivos de mando, pero no es cierto que el organigrama explique cómo funciona de hecho la organización y quién es el auténtico responsable de qué.
 
Puede que con un año de plazo muchas de las que no lo tienen aprueben uno, ya veremos. Lo que no es tan probable es que ni unas ni otras los apliquen y los hagan cumplir. Esto requeriría cambios organizativos que en la gran mayoría de instituciones no tienen ningún precedente.
 
Transparencia sí, pero primero poner orden
 
Por lo tanto está bien la transparencia, pero primero hay que emprender el proyecto de poner orden en las instituciones, y se ha de asumir el coste político y directivo de vencer las resistencias, que las habrá, de todos los que viven mejor sin ejercer responsabilidades, o sin tener encima un mando profesional que ejerza de verdad.
 
Este es un objetivo del siglo diecinueve que ya sería hora que persiguieran nuestras instituciones del siglo veintiuno. Algunas han trabajado y lo han conseguido, porque, contrariamente a lo que mucha gente piensa, no es necesario cambiar las leyes para crear una jerarquía que funcione en las instituciones públicas.
 
Lo que hace falta para poner en marcha una jerarquía que funcione es una voluntad política firme, que es lo que hace falta en general para gobernar en el siglo veintiuno. Y sin jerarquía no se pasará nunca de la baja eficacia ni del bajo rendimiento sistematizados. Esto significa que seguiremos teniendo una presión fiscal propia de un país avanzado pero muchas prestaciones públicas y servicios públicos de baja eficiencia y calidad, además de unos déficits públicos considerables.
 
 
 
 
 

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Una nueva aventura emprendedora de varios consultores de Estrategia Local : idesuku

 

Jordi Oliveres, Joan Queraltó y Albert Calderó, consultores de Estrategia Local, han creado con Gerard Edo, experto en tecnologías de la información y e-commerce, una startup que puede hacer historia : idesuku
 
idesuku es una app para aumentar la eficacia de las reuniones presenciales, para hacer reuniones virtuales y para teletrabajar en equipo.
 
Con idesuku un grupo de personas puede poner en común informaciones, datos u opiniones, puede definir prioridades y tomar decisiones colectivamente, en poco tiempo y sin costo, utilizando sus smartphones, en el marco de una reunión presencial o desde los cuatro extremos del mundo.
 
Es una app que permite a cualquier equipo directivo, grupo profesional o social hacer un salto en intercambio de información, en capacidad de brainstorming colectivo y en capacidad de toma de decisiones.
 
idesuku hace posible un liderazgo eficaz, basado en la participación efectiva y equitativa de grupos muy amplios de personas, poniendo en común información, haciendo reflexión colectiva, consensuando priorizaciones y tomando decisiones rápidas.
 
idesuku será una herramienta fundamental para dar un gran salto en los métodos de participación ciudadana y de trabajo en equipo.
 
idesuku ha iniciado ya su presencia en las redes sociales; sólo en Twitter ya ha conseguido más de 26.000 seguidores a las cuentas @idesuku , @idesuku_fr , @idesuku_es  i @idesuku_cat .
 
El lanzamiento de la app está previsto proximamente.

 

 

 







Último número públicado en enero de 2013.