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Curso y entrevista a Albert Calderó en la Escuela de gestión pública de la región de Murcia

 

Los días 24 y 25 de marzo el consultor y subdirector de Estrategia Local Albert Calderó ha impartido un curso sobre "Gestión por competencias, evaluación del desempeño y carrera profesional" en la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia (EFIAP), al que han asistido veinte jefes y técnicos de personal de grandes ayuntamientos, universidades y organismos regionales.
 
Aprovechando la ocasión Albert Calderó ha sido entrevistado en el canal Youtube de la EFIAP. En la entrevista habla de los problemas de las administraciones públicas a la hora de poner en marcha la evaluación del desempeño. Se puede seguir la entrevista pinchando aquí.
 
Objetivos del curso:  
1. Analizar el concepto de evaluación del desempeño según el Estatuto Básico del Empleado Público.
2. Conocer el proceso de elaboración de la puesta en marcha del sistema de evaluación del desempeño y la carrera profesional del personal empleado público.
Programa:  
 I. Evaluación del desempeño en el Estatuto Básico del Empleado Público.
II. Evaluación del desempeño y complemento de productividad.
III. Sistemas de evaluación del desempeño desde la legislación vigente.
IV. Organización del Comité de Evaluación del Desempeño.
V. Sistemas de carrera profesional desde la legislación vigente.
VI. Carrera profesional y planes de empleo.
 

 

 

Las 10 ideas clave para ganar las próximas elecciones municipales

Por Albert Calderó

Dentro de dos meses habrá elecciones municipales, en un clima político muy especial y muy diferente al de anteriores citas electorales locales. Muchas ideas que podían ser buenas hace cuatro años no lo serán esta vez. En este artículo explicaremos y justificaremos 10 ideas que podrían ser clave en las actuales circunstancias. Vamos a ello.

1. Una cabeza de lista que sea persona inteligente, negociadora, amable y paciente

A veces no es posible elegir cabeza de lista, porque ya hay una persona que es líder indiscutible. Pero a veces sí es posible. Hablamos de este caso, y también de cuál es el perfil más valioso hoy en día para ser cabeza de lista en las municipales: A los líderes indiscutibles les iría muy bien hacer caso de lo que se dirá enseguida.

No es necesario que el cabeza de lista sea un gran estratega. Hoy en día la capacidad de decisión de los ayuntamientos es limitada, pero sobre todo, cuando haya que pensar en planes y proyectos de futuro, esto lo puede hacer gente experta que no es necesario que esté en la lista.

No es necesario tampoco que el cabeza de lista sea buen directivo ni ejecutivo, porque para dirigir la administración lo que hay que hacer es dar responsabilidad (y exigirla) a funcionarios cualificados y emprendedores, que son los que tienen que hacer este trabajo, y en la administración municipal los hay.

Tampoco es necesario que la cabeza de lista sea un experto en derecho, ni en ninguna de las muy diversas disciplinas técnicas que se utilizan en la administración municipal. Para hacer de técnico están los técnicos; y si en un ayuntamiento falta alguno para esto está la diputación provincial, que tiene la misión de cubrir las posibles carencias de los técnicos municipales y un fastuoso presupuesto para poder asegurarlo. Los políticos tienen que hacer de políticos, no de técnicos.

Lo que hace falta es que la cabeza de lista sea un muy buen conductor de equipos, porque tendrá que gestionar un equipo de gobierno que con casi toda certeza deberá ser de coalición. En muy pocos sitios habrá mayorías absolutas; más bien tendremos consistorios muy fraccionados. Se necesitará alguien inteligente y flexible, y con capacidad de llegar a acuerdos, y de integrar un equipo de gente heterogénea y con grandes egos.

Lo que también se necesita es una cabeza de lista que sea muy amable y paciente escuchando a la gente. La gente ha sufrido mucho todos estos años de crisis, y además ha cambiado. Hay que escuchar mucho y hay que dedicar mucho tiempo a estar cerca de la gente, de la gente normal de la calle, de la gente que no se acerca a los políticos. Y eso pocos políticos lo saben hacer bien, y todavía son menos los que entienden la importancia que tiene hacerlo.

Pues eso, en las municipales necesitamos cabezas de lista, y listas electorales, con muchas personas que sean inteligentes, negociadoras, amables y pacientes.

2. Una lista de candidatos de gente diversa, que busque hacer voluntariado y no un sueldo

La lista electoral en las próximas elecciones será más importante que nunca. Todas las fuerzas políticas han sufrido una erosión muy grande en los últimos años. Incluso las fuerzas políticas nuevas y emergentes tienen un problema de credibilidad que sólo puede reducir la credibilidad personal de los integrantes de la lista.

¿Quiere decir esto que los miembros de la lista tienen que ser expertos en gobierno y gestión local? No. La gente no sabe juzgar eso. Quiere decir que, este año más que nunca, los miembros de una lista electoral deben saber muy bien interaccionar con la gente, escucharla y hablarle; y deben tener una trayectoria avalada socialmente de buenas personas, responsables e implicadas en la dinámica social.

El descrédito de la política partidista también ha supuesto el descrédito del "profesionalismo de barriada" en la política local. Puede ser necesario, y más cuanto mayor sea el municipio, que algunas personas de la lista, las mejor preparadas, se dediquen a tiempo completo a la tarea de gobierno municipal; las mejor preparadas según los criterios que hemos dicho antes, no las que necesitan un trabajo, ¡Y mucho menos las que necesitan un primer trabajo!

La gran mayoría de los integrantes de la lista deben ser personas dispuestas a trabajar una buena cantidad de horas a la semana para su municipio como una tarea voluntaria y poco o nada remunerada. La lista electoral que pueda utilizar con credibilidad como argumento electoral "No vamos a ganar sueldos, vamos a trabajar para el municipio" tendrá una prima en resultados.

Por otro lado también es importante que cuanta más experiencia en gestión local haya en la lista mejor. Las personas que ya han estado en el ayuntamiento es bueno que sigan, salvo las que no estén capacitadas ni dispuestas a dedicar el tiempo a estar con la gente. Y es importante también que tengan capacidad de trabajar y reflexionar en equipo.

3. Una segmentación electoral seria

En las elecciones municipales las direcciones centrales de los partidos se limitan a aprobar las listas de candidatos, y a organizar una campaña mediática con mensajes muy generales. La campaña concreta en cada municipio debe ser obra de los candidatos y la organización local. Y es frecuente que a nivel local haya muy poca tecnología electoral, por lo que se dedica en general mucho dinero y energía en hacer cosas que son muy poco o nada útiles. Como esto ocurre en todas o casi todas las candidaturas, se produce un cierto empate de incompetencias, que se traduce en una alta abstención.

En momentos de inquietud social como los actuales, este empate de incompetencias y la abstención que provoca favorece relativamente las opciones más minoritarias, extremistas y populistas.

La manera de evitar este problema es estudiar seriamente la segmentación electoral. Hay que trabajar buscando los segmentos del electorado que son fluctuantes entre votar la propia opción y otras conductas electorales, y concentrar en este segmento todo el trabajo electoral, tanto de propuestas como de operaciones preelectorales y electorales. Buscar el voto de los ya convencidos es tan inútil como buscar el de los que nunca se convencerán.

El éxito o fracaso de una campaña electoral radica en esta cuestión, en muy gran medida: Identificar bien estos segmentos fluctuantes y centrar en ellos todo el trabajo de campaña. La buena noticia es que casi siempre son una parte pequeña, de no más del 10 o el 15 por ciento del electorado.

Se necesita trabajo experto para identificar bien estos segmentos fluctuantes. Una pista: no se trata de hacer encuestas, esto es del todo inútil. Se trata de estudiar los resultados electorales de muchos años, y tener en cuenta la evolución demográfica.

4. Un tono cordial, unos valores inclusivos

Las operaciones electorales no deben ser agresivas ni crispadas. No se trata de entusiasmar a los ya convencidos, se trata de convencer a los indecisos. Los electores indecisos son personas de dos tipos diferentes. Por un lado están los indecisos estables, personas que no tienen una opción política clara y que antes de cada elección prestan atención al panorama político y deciden en función de lo que escuchan y sienten. Por otro lado están los "nuevos indecisos", que es un segmento que sólo existe en momentos de crisis política, como la actual. Personas que tenían una opción clara y que de repente la dejan de tener, la pierden; es como si quedaran huérfanos, porque por una u otra razón pierden un referente político y deben hacer algo que no hacían, que es prestar atención al panorama político y decidir en función de lo que escuchan y sienten. Tanto unos como otros tienen una actitud receptiva al discurso y propuestas políticas de las opciones que quedan dentro de su abanico de preferencias; pero tienden a rehuir el discurso radical y excluyente de las demás opciones.

Por lo tanto hace falta un discurso, unas propuestas, unas operaciones preelectorales y electorales amables, argumentativas, empáticas, buscando la conexión y la complicidad. A la vez, hay que llamar la atención, hay que sobresalir de la cacofonía de los otros mensajes competidores. Pero, paradójicamente, para llamar la atención no se trata de alzar la voz. Hay que ser amable pero incisivo, no se debe ser ni agresivo, ni tampoco ambiguo, ni trivial.

El diseño de las operaciones y del discurso es esencial, en la argumentación y en el tono. Si esto se improvisa o se deja en manos de publicistas de detergente tendrá un efecto similar al de un elefante en una cacharrería, y el castigo será la pérdida de los votos indecisos y fluctuantes.

5. Un programa electoral 10-10-10

Una de las cosas que provoca una alta abstención en las municipales es que no se sabe qué proponen las candidaturas. Es muy frecuente que las candidaturas elaboren (a menudo machacando el mismo texto de cuatro años antes) un larguísimo catálogo de las cosas que teóricamente harán, que por un lado nadie, ni los mismos candidatos, toma en serio porque para hacer todo eso se necesitarían diez años y cien veces el presupuesto disponible; y por otro lado, y al mismo tiempo, en muchos puntos el programa no compromete en realidad a nada, porque utiliza (hábilmente, dicen los cínicos) los verbos que no comprometen a nada: animar, dinamizar, potenciar, promover, reforzar...

Son largos documentos que no lee nadie, ni los candidatos, y que por tanto ni se usan en los discursos ni en la publicidad ni en ninguna parte, sólo se utiliza para poder decir los candidatos, sin ponerse colorados, que ellos sí tienen un programa...

Es evidente que esto es inútil. En cambio, el programa electoral es una de las pocas piezas de la oferta electoral que se puede trabajar y que puede convertirse en un argumento de voto válido para los electores indecisos. La marca de partido es la que es, se puede ocultar o no, pero no la podemos cambiar, ni podemos alterar la imagen que tenga en ese momento en nuestro municipio. Los candidatos son los que son y casi nunca existe la posibilidad de cambiarlos por estrictos criterios de eficacia electoral. Lo que, en cambio, sí podemos gestionar y convertir en un argumento atractivo para ganar votos es la oferta programática.

¿Cómo debe ser un programa electoral ganador? Nosotros hace años que defendemos una fórmula muy sencilla y eficaz: El 10-10-10. Quiere decir lo siguiente:

Un programa electoral debe tener un máximo de 10 propuestas. Importantes e impactantes. Sobre todo pensando en los electores indecisos. Pocas y buenas, factibles pero ambiciosas.

Cada propuesta del programa electoral se debe poder decir en un máximo de 10 palabras. Aparte de que en la letra pequeña haya más explicaciones y argumentos, la propuesta tiene que ser clara, sencilla y contundente. Si no se puede decir claramente en 10 palabras no sirve.

Y todas las propuestas dichas en 10 palabras las debe poder entender un niño de 10 años. Si hay que ser politólogo para entender la propuesta, no sirve. La gente, especialmente muchos de los electores indecisos, no tiene una gran cultura política ni conocimientos jurídicos. Y debe entender muy fácilmente la propuesta y su trascendencia.

Así habrá un programa muy corto, claro y sencillo que todo el mundo conocerá y del que todo el mundo hablará...

6. Una propuesta de coalición

Uno de los cambios más claros del panorama político en relación al de hace cuatro años es que el abanico de fuerzas políticas con posibilidades de tener representación se ha ampliado. Algunas fuerzas tradicionales han perdido aceptación, y han aparecido nuevas formaciones con posibilidades. Esto hace que en muchos municipios, sobre todo en los grandes y medianos, es posible que se presenten más candidaturas y sobre todo es posible que más candidaturas lleguen a obtener concejales. Además, algunas fuerzas que durante muchos años habían tenido grandes mayorías ahora pasan por una cierta crisis.

Todo ello hace altamente probable que en muchos municipios, sobre todo en los importantes, no haya mayorías absolutas, haya más fragmentación de la representación y por tanto sea más evidente la necesidad de hacer pactos para formar mayorías de gobierno.

Por lo tanto algo que muchos indecisos se preguntarán es qué coalición piensan hacer las fuerzas entre las que duda, y este puede ser otro buen argumento para ganar votos.

Esto además no obliga a hacer forzosamente después la coalición que se ha preferido antes, porque en las negociaciones posteriores siempre pueden aparecer factores nuevos que hagan aconsejable tomar otras decisiones…

Por otra parte los electores indecisos a menudo son personas poco politizadas que no entienden, y además desaprueban, que a los políticos les cueste tanto ponerse de acuerdo entre ellos.

Por tanto puede ser un muy buen argumento electoral plantear en la campaña una previsión de qué coaliciones se harían en caso de poder acceder al gobierno. Hay quien piensa que esto puede hacer perder algunos votos, pero esto sólo ocurrirá si se propone la coalición con alguien que algún segmento de electores vea muy mal. En cambio, demuestra una voluntad de entendimiento y de búsqueda de una representatividad muy grande para gobernar, algo que una gran mayoría de electores indecisos valorarán positivamente.

7. Un estilo de trabajo participativo y amable

Desde el año 1979 los ayuntamientos han sido democráticos, pero a pesar de ello, y a pesar de la buena intención de casi todos los políticos, muchos hábitos de conducta del sistema autoritario se han mantenido vigentes, tanto en los cargos políticos como en los de la administración. Uno de los más antipáticos y que más enoja cada vez a más gente es el despotismo, la tendencia a hacer y decidir cosas sin contar con la gente; la creencia de muchos políticos y de muchos funcionarios de que ellos, que son los que saben, son los que deben decidir las cosas, pensando en la gente pero sin contar con la gente.

Esto ha entrado del todo en crisis. Cuando había mucho dinero, y cada año más, que una parte de él se invirtiera en cosas que eran más capricho de los políticos que no necesidades sociales era tolerable; desde que ya no hay dinero de sobra, que es desde la crisis en adelante y para siempre, esto ya no es tolerable, y no será tolerado. Se acabó para siempre el tiempo de las alcaldadas, incluso de las bien intencionadas. O bien, quien haga una alcaldada que se prepare a pasarlo mal políticamente.

A partir de ahora se deben hacer pocas cosas, porque no habrá dinero para hacer muchas, y todas muy bien pensadas y sobre todo muy bien consultadas con todos, y muy consensuadas, y muy participadas, y muy negociadas. No deberá haber prisas.

Más valdrá hacer tres cosas, y las tres bien hechas y con la aprobación de la inmensa mayoría, que no hacer diez cosas y de las diez cinco mal hechas, o absurdas, o innecesarias, o simplemente no del gusto de la gente. En política local a partir de ahora se pagarán caros los errores, y las impaciencias, y las improvisaciones, y la compulsividad, y la prepotencia...

Esto quiere decir que hay que cambiar radicalmente de chip. Lo importante no es hacer muchas cosas de cualquier manera; lo importante es hacer las cosas bien. Y bien quiere decir bien a gusto de la inmensa mayoría. El objetivo ya no debe ser pavimentar la plaza en un año haciendo lo que le dé la gana al arquitecto municipal; el objetivo debe ser pavimentar en tres años, haciendo un montón de reuniones, con los vecinos de la plaza, y con los comerciantes, y con los taxistas, y con los repartidores, y con las compañías de suministros, ...y también con la asociación de vecinos, pero además, no únicamente; y haciendo reuniones donde la gente participe, donde haya votaciones, donde se hagan concursos de ideas, donde se elija el color del pavimento y también la textura del pavimento y también si debe haber juegos infantiles o no, y qué árboles y cómo deben ser los pasos de peatones... Cada actuación municipal debe ser un grandísimo pacto social con la inmensa mayoría de los afectados, que se ha de tejer y zurcir con mucha paciencia, espíritu abierto, ingenio, y capacidad para encontrar soluciones arbitrales...

No se trata de inventar, se trata de copiar. Hay que copiar algo que ya está inventado en todos los países civilizados... En Estados Unidos lo llaman community planning, o neighborhood planning, planificación comunitaria o planificación vecinal; consiste en la participación profunda, efectiva y directa de la gente en planificar y gestionar la puesta en práctica de todas las actuaciones municipales de cierta dimensión e impacto social.

Todos los políticos, directivos y funcionarios locales tendrán que aprenderlo, y rápido.

Y los candidatos que hagan de ello una promesa solemne de campaña ya tendrán un buen punto a favor.

8. Un modelo presupuestario

Ya hemos hablado en el punto 5 de la gran utilidad de hacer un programa electoral de verdad, con compromisos precisos, realistas y a la vez ambiciosos y atractivos. Ahora proponemos un paso más, para los que tengan más ganas de hacer las cosas bien: Hacer público durante la campaña electoral un avance de las grandes cifras del presupuesto municipal de los 4 años, que demuestre la viabilidad económica de las promesas electorales que se hacen en el programa y a la vez la tendencia positiva que la candidatura se compromete a conseguir en las grandes cifras de la economía municipal: hasta qué punto reducirán el déficit y la deuda, qué ahorro neto conseguirán, qué inversiones harán, como harán evolucionar el gasto corriente, etc.

Claro que esto sólo lo apreciarán los que conozcan bien el funcionamiento municipal, pero precisamente estas personas son buenos prescriptores ante muchos electores indecisos: Si las personas serias y bien informadas del municipio hablan bien de una candidatura concreta esto puede movilizar y decantar a favor de esta candidatura muchos votos.

Por otra parte hacer este ejercicio permitirá, a la candidatura que lo consiga, llevar a cabo de una manera bien documentada una crítica contundente a todas las demás candidaturas, que probablemente, como no habrán leído este artículo, seguirán haciendo las cosas como en las elecciones anteriores, y por lo tanto seguirán prometiendo la luna sin decir cómo lo pagarán.

9. Un proyecto de cambio de la institución

Otra cosa que puede dar ventaja a una candidatura es que haga propuestas serias de modernización del ayuntamiento. En este tema se han hecho en campaña electoral muchas propuestas simplistas y demagógicas, pero luego la gran mayoría de gobiernos locales, de todos los colores políticos, no han hecho gran cosa. Durante los años de fuerte crecimiento económico y del gasto público se aumentaron mucho las plantillas y los sueldos del personal, pero poco la productividad y la eficacia. Y los años de crisis, que podría haber sido una oportunidad para mejorar a fondo el funcionamiento interno, consiguiendo más resultados a menor coste, han pasado también casi sin cambios, simplemente haciendo ahorros a base de dejar de hacer inversiones, y reduciendo los gastos más fáciles de reducir (que a menudo no eran los más innecesarios...)

Las instituciones locales tienen mucha necesidad de modernización. Los funcionarios entran a trabajar la mayoría de veces después de pruebas memorísticas que no acreditan nada las capacidades profesionales, y luego sólo mejoran profesionalmente los que son capaces de aprender por su cuenta... Cada técnico y empleado público hace el trabajo que quiere hacer, sin más criterio que la propia conciencia, porque la línea de mando es más honorífica que efectiva; los horarios son cortos y flexibles, y la asignación de trabajo muy rígida, por lo que es frecuente que en un mismo ayuntamiento haya a la vez gente sin trabajo y gente que no da abasto. Al mismo tiempo, el sindicalismo ha adquirido tanta fuerza que los sueldos del personal menos cualificado son tres y cuatro veces más altos que en la empresa privada, mientras que los técnicos y jefes tienen sueldos apenas dos veces mayores, lo que se compensa con ese ambiente de grave falta de exigencia...

Hacer una propuesta ambiciosa, pero realista y viable para cambiar esto podría ser un buen argumento electoral. Pero se ha de hacer el encargo de la propuesta a profesionales serios; con recetas facilonas y lugares comunes no se arregla nada ni se convence a nadie.

10. Un poco de suerte y mucha valentía 

El sistema electoral democrático tiene una ventaja, y es que siempre tiene que ganar alguien. Siempre alguna candidatura termina ganando la alcaldía y gobernando. A menudo, y este año más que nunca, con una mayoría muy precaria. A menudo, y este año más que otras veces, ganará una candidatura con muy poca o ninguna experiencia de gobierno. Ganar puede ser cuestión de suerte, o de seguir algunas de las sugerencias de este artículo, sobre todo si ninguna otra lista lo ha hecho.

Lo importante es que quien gane no piense que ha sido por su inmensa sabiduría política. Las elecciones no las gana el que lo sabe todo, ni siquiera el mejor, las gana el que tiene más votos y el que es capaz de ganar la alcaldía y formar gobierno. Luego viene el trabajo difícil de gobernar y el trabajo, aún más difícil, que es el de aprender a gobernar. Admitir (nunca en público, siempre en privado) que no se sabe lo suficiente en el arte de gobierno es la grandeza de los políticos serios y responsables. Aprender a gobernar cada día mejor, con autoexigencia creciente, es una de las tareas más importantes de un equipo de gobierno, y es una tarea de equipo. Y es una tarea que requiere mucha valentía.

Hace falta valentía para pelear con los problemas en lugar de rehuirlos. Hace falta valentía para cambiar cosas eliminando privilegios y regalías. Hace falta valentía para estar cerca del vecindario cuando hay problemas. Hace falta mucha valentía para ser alcalde o gobernante local. Lyndon Johnson, presidente de Estados Unidos, dijo una vez: "Cuando las exigencias de la presidencia me parecen excesivamente pesadas, siempre me recuerdo a mí mismo que sería mucho peor si fuera un alcalde"

Pues eso, mucha suerte y mucha valentía para todos y todas, y la enhorabuena a los que les toque gobernar. El gobierno local es un trabajo terrible, pero también apasionante.

 
 

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Gonzalo Pardo, consultor de Estrategia Local, en el Congreso #repsbcn2015 con una ponencia sobre participación ciudadana

 

Los días 5 y 6 de febrero tuvo lugar en Barcelona el Congreso Desigualdad y Democracia: Políticas Públicas e Innovación Social en el que participó nuestro consultor, Gonzalo Pardo. Este evento, organizado por la Red Española de Política Social (REPS), la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y el Instituto de Gobierno y Políticas Públicas (IGOP), congregó académicos, expertos e investigadores de distintos ámbitos y procedencias. Las sesiones incluyeron conferencias y 15 paneles de temática variada en la que se pudo debatir sobre materias como las políticas urbanas, la familia o la dependencia, entre otros. 


El trabajo titulado “#OntinyentParticipa: una experiencia de participación en la política local” se enmarcó en el Panel 6 sobre políticas urbanas. Este grupo permitió a los asistentes analizar algunas propuestas inmersas en espacios que combinan lo público, lo privado y lo intercomunitario y que tienen lugar en un contexto complejo como el actual.

La ponencia fue escrita y presentada por Gonzalo Pardo junto con la Profesora del Área de Ciencia Política de la UMH, María Ángeles Abellán.  En concreto, en el documento se analizan las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas del  proceso participativo #OntinyentParticipa puesto en marcha por el Ayuntamiento de Ontinyent en el periodo 2013-2014. El trabajo ha partido desde la perspectiva teórica del Republicanismo Cívico y la corriente del Nuevo Servicio Público (NSP) que ha permitido a los autores señalar los principales puntos de mejora de la iniciativa. 

 

 

Transparencia, buen gobierno y relación de puestos de trabajo

Por Albert Calderó

La relación de puestos de trabajo es una herramienta de gestión del personal que todas las administraciones públicas deben tener y utilizar obligatoriamente desde 1984. Y desde ese año es obligatorio además hacerla pública, en virtud de la ley "de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno".
 
Ello no impide que la mayoría de instituciones locales y muchas otras instituciones públicas no la tengan hecha todavía, treinta años después de que fuera obligatorio. En nuestro país cuando una ley impone obligaciones a las instituciones públicas hay pocas que tengan prisa en cumplirlas, y, casi siempre, nadie pide cuentas a nadie.
 
La RPT, ¿Una maravilla organizativa?
 
En nuestros manuales de gestión pública y en los temarios de oposiciones se explica qué es y cómo funciona una relación de puestos de trabajo como si fuera la quintaesencia de la excelencia organizativa.
 
En realidad, es un mamarracho.
 
El concepto de puesto de trabajo se origina en la industria, con la producción en cadena. El objetivo organizativo es que en cada lugar físico donde se coloque un trabajador en la cadena de producción se hagan exactamente unas determinadas tareas, con un tiempo cronometrado, y esto es esencial porque si no toda la cadena se para y el trabajo se va a pique. Por tanto la descripción de tareas y requisitos del puesto de trabajo es clave, es del todo independiente del trabajador, y el trabajador debe adaptarse exactamente a las exigencias del puesto.
 
¿En qué se parece este funcionamiento en cadena de producción al funcionamiento de nuestras instituciones públicas? En nada.
 
En nuestras instituciones lo más frecuente es un funcionamiento artesanal, donde cada funcionario hace las cosas a su manera, donde cada funcionario procura no meterse en el trabajo de los compañeros de al lado a cambio de que nadie se meta en el suyo, donde los jefes ejercen de jefes tan poco como pueden; donde, en definitiva, cada funcionario o empleado se lo monta para configurar la selección de los trabajos que hace casi a su medida y a su gusto, con un grado de autonomía casi artístico; donde dos funcionarios que empiecen a trabajar el mismo día haciendo el mismo trabajo y con la misma formación y experiencia, si uno es emprendedor e inquieto y el otro pasivo y rutinario, al cabo de seis meses harán trabajos que no se parecerán en nada... en una organización así aplicaremos de sopetón una técnica organizativa propia de la producción en cadena? ¡Qué tontería!
 
¿Quién tuvo la ocurrencia surrealista de aplicar a la administración pública española un método organizativo propio de las fábricas de coches? Ahora lo explicaremos, siéntense y pónganse cómodos.
 
En un momento dado, en los años 60-70 del siglo pasado, algunos teóricos de países avanzados plantearon que el sistema organizativo de la producción en cadena se podía generalizar a cualquier organización, identificando y describiendo exactamente las tareas que había que hacer en cada puesto de trabajo. Muy pronto se vio que esto era un trabajo enorme y totalmente inútil y el método se abandonó algunos años después en casi todas partes.
 
Pero la idea tuvo mucho éxito en los años ochenta en la administración pública española. ¿Como fue esto posible?
 
Durante los años 60 la administración del estado franquista español creció enormemente, porque había que gestionar el crecimiento y una cierta modernización de la economía. Pero como los cuerpos de funcionarios que dominaban cada ministerio no querían perder sus privilegios, sobre todo el de repartirse los puestos de responsabilidad de su ministerio sin dar opción a los funcionarios de otros ministerios o administraciones, y eso era muy rígido, se crearon unos nuevos cuerpos de funcionarios, que podían ir a cualquier ministerio, pero sin suprimir los cuerpos de cada ministerio ni sus privilegios.
 
De esta forma se crearon los "Técnicos de la Administración Civil del Estado" (popularmente, "los TAC") una especie de técnicos proletarios, que tenían mucha movilidad, podían cambiar fácilmente de ministerio, pero nunca podían llegar a los cargos más importantes y de más responsabilidad de ninguno de ellos, porque estos cargos buenos estaban reservados y copados por los cuerpos específicos de toda la vida de cada ministerio. Esto molestaba mucho a los TACs como es lógico. Y como eran jóvenes y ambiciosos, un buen puñado de ellos, durante la transición, para buscar caminos de solución, se afiliaron al PSOE.
 
Y el PSOE, que gobernó con mayoría absoluta a partir de finales de 1982, aprobó en 1984 una reforma de la ley de funcionarios, que fue concebida y gestionada por cabezas pensantes de dos colectivos de funcionarios muy bien representados en el PSOE, y que buscaban sobre todo resolver sus problemas particulares de marginación: los TACs, por el problema que ya hemos visto, y los profesores agregados de universidad, que también se sentían discriminados porque hacían el mismo trabajo que los catedráticos pero cobraban mucho menos.
 
El problema de los profesores agregados lo resolvió esta ley, la ley 30/1984, de una manera sencilla, unificando por ley directamente el cuerpo de catedráticos de universidad con el de profesores agregados, y nombrándolos a todos catedráticos, por obra y gracia del BOE. A lo bruto y sin manías.
 
El problema de los TACs era más complicado, porque querían poder tener acceso a cualquier cargo de cualquier ministerio, que estaban copados por los cuerpos específicos de cada uno. Cómo se hizo? Pues se inventaron la RPT, aprovechando que en ese momento el método de los puestos de trabajo aún se utilizaba en algunas empresas grandes y tradicionales como método organizativo. Con la Relación de Puestos de Trabajo hicieron que en toda la administración, salvo los más altos cargos políticos, se tuvieran que definir todos los puestos de trabajo, fueran de mando jerárquico o no, y establecieron, y aún hoy sigue vigente, que todos los puestos de trabajo deben cubrirse por concurso o por libre designación, y a la vez se prohibió expresamente que haya puestos de trabajo reservados a determinados cuerpos. Todo ello haciendo un gran discurso sobre la modernidad que supone hacer posible la movilidad de los funcionarios entre todos los puestos de trabajo de todas las administraciones. Uf, el problema de los TACs también resuelto.
 
De hecho, el problema de los TACs quedó resuelto, sobre todo, porque ahora tenían muchos amigos y "compañeros del cuerpo" que eran ministros y subsecretarios y directores generales, pero en cuanto a modernización, muy poco por no decir nada. En su lugar lo que había era un trabajo monumental en elaborar las RPTs de todas las administraciones, describir las funciones de todos y cada uno de los miles y miles de puestos de trabajo, y luego ponerlo todo al día cada dos por tres; todo ello, una complicación enorme para hacer cuadrar de alguna manera el discurso celestial de las bondades de la RPT con la dura realidad.
 
¿Cuál es la realidad? De hecho, lo que pasa, desde entonces, es que allí donde hay relación de puestos de trabajo sigue pasando lo que ha ocurrido siempre, pero con más trabajo. Para dar el puesto de trabajo a aquél a quien se lo quiere dar la autoridad competente, ahora es más complicado que antes. Primero se le debe hacer el traje a medida modificando el puesto de trabajo, describiendo "objetivamente" el puesto de trabajo con los requisitos que, milagrosamente, coincidirán con los del candidato deseado... luego se hace el concurso y todo cuadra como ha de cuadrar y gana el puesto quien lo tiene que ganar. Si el puesto es de libre designación, más fácil todavía, pero el mismo papeleo...
 
Y allí donde no hay relación de puestos de trabajo, porque ningún gobierno ha asumido el coste terrible, en trabajo técnico y sobre todo en crispación interna, de poner en marcha este invento maldito, todo se sigue haciendo exactamente igual, con menos ceremonia burocrática, pero a la vez alimenta la insatisfacción del personal, que cree que con una relación de puestos de trabajo tendría más oportunidades de no se sabe qué, insatisfacción reforzada por el hecho de que constituye un incumplimiento desvergonzado, y sin ningún tipo de sanción, de una ley que, según explican los temarios de oposiciones, de aplicarse sería una maravilla...
 
El mismo gobierno del PSOE que aprobó esta reforma constató pocos meses después estos líos y por tanto que la reforma era una chapuza, pero ya se les habían acabado las ganas de hacer reformas... y los gobiernos siguientes, de unos u otros colores, no han tenido nada de ganas de hacer reformas... En el segundo gobierno Aznar, el PP, con mayoría absoluta, que había dicho en su programa electoral que haría una gran reforma de la administración, llegó a hacer público un proyecto de ley, pero en el PP son aún más numerosos que en el PSOE los funcionarios de los cuerpos de alto nivel que dominan la administración. Después de unos cuantos bufidos de los poderes fácticos el gobierno retiró el proyecto sin explicaciones y nunca más se volvió a hablar de él.
 
La relación de puestos de trabajo en las administraciones de las comunidades autónomas
 
Por otra parte, las comunidades autónomas han aplicado los sistemas organizativos de la función pública del estado con un mimetismo absoluto, sobre todo en los defectos. La falta de capacidad estratégica autónoma sobre gestión pública ha sido total. Han copiado la ley 30 de 1984 del PSOE, pero además la han copiado mal, sin entender que era una reforma parcial de la función pública; la han copiado olvidándose de toda la legislación anterior que sigue vigente, utilizando la ley del 84 como si fuera una regulación única y completa de la función pública. El resultado es una administración contrahecha: con cuerpos generales de funcionarios pero sin cuerpos especializados.
 
Las comunidades autónomas se han tomado en serio la leyenda urbana de que los cuerpos especializados son malos, son corporativistas, y los cuerpos generales son buenos, son modernos. Se han creído, y siguen creyendo, el discurso de los TACs de los años 70 del siglo pasado.
 
El resultado es cómico: En la mayoría de comunidades autónomas hay un único cuerpo de técnicos, donde se puede entrar con cualquier título universitario: un licenciado en geología, otro en filología inglesa y un tercer ingeniero electrónico, si los tres estudian bien un temario de oposiciones sobre leyes, serán nombrados técnicos de administración. ¿Técnicos de qué técnica? ¿Qué oficio tendrán?
 
En el estado los cuerpos generales se dedican a las tramitaciones sencillas y masivas de cualquier ministerio, que sigue habiendo muchas, y los cuerpos especializados se dedican a los temas técnicos y profesionales específicos. En las comunidades autónomas, un cuerpo único de técnicos hace las tramitaciones masivas a menudo de una manera mecánica y burda, porque a los geólogos, lingüistas e ingenieros electrónicos les cuesta un poco, esto de las tramitaciones; y las tareas técnicas y profesionales, básicamente no las hace nadie, porque es bastante difícil que coincida un geólogo en un puesto de trabajo de geólogo y un ingeniero en un puesto de trabajo de ingeniero. Esto es gracias a la relación de puestos de trabajo, que garantiza muy bien que los geólogos, los lingüistas y los ingenieros compitan en los concursos en igualdad de oportunidades para un puesto de ingeniero... Con unas reglas del juego del concurso que dan a la antigüedad una importancia enorme... de modo que puede suceder perfectamente que el geólogo con muchos trienios le gane el puesto de trabajo de ingeniero al ingeniero. Sobre todo si el geólogo es amigo del director general.
 
A alguien que no conozca el mundo de la gestión pública por dentro le puede costar creer que todo esto es tan desastroso como aquí se describe. Que se lo pregunte a los que lo conocen de primera mano.
 
Y además de desastroso no es nada fácil de cambiar. Se requeriría una inversión muy grande de energía política para cambiarlo. Y, desde hace muchos años, los gobiernos de todos los colores políticos han dedicado las energías que tienen a otros temas que han considerado más prioritarios.
 
Por ello, tanto en el estado, como las comunidades autónomas, como en la siempre olvidada administración local, tenemos una legislación de función pública que es una chapuza, que produce una gestión, salvando muy pocas excepciones, recargada, anacrónica e ineficaz en los lugares donde se cumple, y menos recargada pero igualmente anacrónica e ineficaz en casi todos los lugares donde no se cumple, que son la inmensa mayoría.
 
Transparencia en las Relaciones de puestos de trabajo
 
Cuando una administración funciona bien la transparencia aporta cumplimiento de valores democráticos y, también, ayuda a mejorar. La administración entra en una espiral virtuosa interaccionando con una exigencia creciente de la ciudadanía.
 
Ahora en España tenemos una nueva moda política, la moda de la transparencia. En gestión pública no copiamos de los países avanzados los sistemas de organización y de trabajo, pero sí copiamos las modas políticas.
 
Pero cuando una administración funciona rematadamente mal en un escenario de indiferencia impotente de los gobiernos y de resignación y falta absoluta de expectativas de mejoramiento por parte de la ciudadanía, plantear la transparencia es pedir peras al olmo.
 
Ahora tenemos leyes de transparencia que dicen que todas las instituciones harán pública la relación de puestos de trabajo, y muchos otros documentos que explican cómo funcionan. ¿Qué harán la mayoría de ayuntamientos y otras muchas instituciones que no la tienen hecha, aunque hace treinta años que la ley les obliga? ¿Servirá quizás la obligación de transparencia para conseguir que las instituciones que no han hecho los deberes los acaben haciendo?
 
Y, ¿Qué sabremos de las instituciones que sí tienen relación de puestos de trabajo, o que la hagan ahora, y que la publiquen? Sabremos, por ejemplo, en muchos casos, cuáles son los puestos de libre designación y cómo se cubren. Unos puestos que son siempre los más importantes, y que se cubren literalmente por aquel funcionario que, cumpliendo los requisitos mínimos que dice la relación de los puestos de trabajo, que habrá sido convenientemente modificada si es necesario, sea el elegido por el responsable gubernamental de turno. Sin el más mínimo examen ni acreditación de sus capacidades, ni experiencia, ni perfil profesional. Viva el principio de mérito en el acceso a los cargos públicos.
 
Sabremos también, allá donde se publique la relación de puestos de trabajo, cuáles son los numerosísimos y a menudo extraños requisitos necesarios para cubrir los puestos a cubrir por concurso, y como milagrosamente siempre se cubren. Sabremos los cambios que se hacen en las relaciones de puestos de trabajo cada dos por tres, para acomodar el papeleo a decisiones de gestión de personas que quedarán siempre completamente ocultas, y que muy a menudo no tienen ningún criterio profesional.
 
En resumen, si hurgamos en una montaña de información sabremos un montón de cosas inútiles que no nos aclararán nada. ¿Eso es transparencia?
 
Transparencia sí, pero con modernización democrática
 
Aunque duela, conviene recordar que todo nuestro sistema público consiste en el mismo sistema que existía en el franquismo, que por decreto y de la noche a la mañana se decidió que ya era democrático. Pero al día siguiente de ser democrático siguió funcionando exactamente igual que el día anterior. Los gobiernos se empezaron a decidir con elecciones, y hubo libertades públicas, pero el funcionamiento interno de las administraciones continuó igual.
 
Los primeros años de democracia se habló mucho de la reforma administrativa como algo necesario y urgente. Pero en la práctica se hicieron pocos cambios, y, la mayoría, bien torpes, como hemos visto en este artículo. Y con el paso del tiempo, nos fue pareciendo que nos habíamos normalizado como un país con instituciones públicas democráticas. Y, con el optimismo propio de las etapas de euforia económica, incluso nos atrevimos a pensar que teníamos instituciones modernas propias de un país avanzado, porque teníamos edificios modernos, muchos ordenadores y páginas web llamativas.
 
La realidad es que todo nuestro sistema institucional público tiene deficiencias muy graves e importantes comparado con los países con más tradición democrática. Y esto no lo resuelve ni resolverá el paso del tiempo. Sólo con cambios profundos que requerirán mucha energía de los gobernantes, nos dedicaremos, tal vez, algún día, al trabajo de modernización democrática de los sistemas organizativos públicos, un trabajo que tenemos pendiente de hacer, y que es posible hacer.
 

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Último número públicado en enero de 2013.