La comedia negra Killing Eve nos adentra en la intensa relación entre Villanelle, una asesina psicópata, y Eve Polastri, analista de la inteligencia británica asignada para capturarla; una y otra se obsesionan en una espiral de amor-odio de cuatro intensas temporadas, con múltiples intentos de asesinato mutuo -y otros momentos de gran complicidad.

De todos los elementos que conforman las personalidades de las dos inteligentes protagonistas, me centro en lo que en nuestro método llamamos 'exteriorización emotiva'. Todos sentimos emociones, pero no todos las manifiestamos igual; hay personas que aparentemente no manifiestan ninguna emoción, mientras que hay otras personas a las que podemos ver todo en la cara. Y también hay personas que manifiestan emociones que quizás no son las que sienten, pero que lo hacen de forma convincente.

Eve Polastri es un buen ejemplo de lo que en nuestro método llamamos persona F, Franca. Una y otra vez, las expresiones de su cara comunican qué siente, qué piensa, cómo vive esa situación. La investigadora comunica casi siempre con su lenguaje no verbal lo que piensa, incluso cuando no quiere comunicarlo. Si Eve se enfada, vemos que se ha enfadado. Si intenta que no se note que se ha enojado, seguimos notando que se ha enojado -nosotros y el resto de personajes de la serie, que aprovechan esta información siempre que pueden. Su expresividad es un elemento importante del personaje, aunque a medida que avanza la serie intenta aprender y esconder algunas de sus emociones, como a menudo hacen las personas F cuando toman conciencia de esta necesidad en su entorno profesional.

Otro personaje importante de la serie -que es un muy buen ejemplo de exactamente lo contrario- es la jefa del Eve en el MI6, Carolyn Martens; una persona M, Misteriosa. Alguien que apenas comunica emociones con sus expresiones, que tiene un grado de autocontrol emotivo tan grande que hace muy difícil saber qué piensa sólo mirándole la cara, ni escuchando el tono de su voz. La ausencia de exteriorización emotiva de Carolyn contrasta en sus diálogos con Eve, donde la primera no transmite más información que sus palabras, mientras la segunda con sus reacciones delata mucho más de lo que estrictamente dice. Carolyn es una Misteriosa muy extrema, con un grado de autocontrol exagerado, incluso sobre las emociones y no sólo sobre su exteriorización. Un rasgo que le resulta muy útil en su trabajo en la Inteligencia Británica, pero que en la serie vemos que la lleva a problemas personales importantes, por ejemplo con sus hijos.

Villanelle, en cambio, hace de su exteriorización emotiva un arma más en su arsenal de asesina profesional; expresa emociones, pero casi siempre sólo las que quiere expresar, y casi nunca las que realmente siente -especialmente cuando las expresa delante de alguien. Es una persona A, Actoral; manifiesta emociones en público que no tienen por qué ser las que realmente siente, sino las que cree que conviene sentir y mostrar en ese entorno. Esto le es muy útil cuando se hace pasar por otra, para poder acceder a la siguiente víctima de sus asesinatos, pero también para intentar ocultar su falta de empatía o, directamente, el placer que siente matando a otras personas -que es evidente cuando sólo la vemos los espectadores y el personaje asesinado. Villanelle es una Actoral que, gracias a su maestría en este rasgo, consigue seducir a quien sea necesario, convencer de su inocencia, pasar desapercibida... Lo que se necesite según el contexto, en función de su objetivo.

En nuestros equipos de trabajo también encontramos a estos tres tipos de personas; algunas son conscientes de ello, e incluso utilizan estrategias para gestionar hábilmente su tipo de exteriorización emotiva, pero otras no. En Killing Eve vemos cómo Eve evoluciona y, sin dejar de ser una persona Franca, aprende a limitar mínimamente su expresividad algunas veces. En cambio, para Carolyn ser Misteriosa es una parte fundamental de su profesión -y de su vida-, y no ve la necesidad de comunicar ninguna emoción nunca -aunque en la serie vemos alguna muy de vez en cuando , para disfrute de los espectadores.

En esta dimensión, como equipo, no es importante tener o no tener los tres tipos de exteriorización emotiva; lo que sí conviene es entender cuál es la nuestra y cuál la del resto de miembros, y qué grado de control o descontrol tenemos en cada caso. Idealmente, todo el equipo puede ayudarse para reconocer y controlar los diferentes tipos de exteriorización emotiva de sus miembros, para conseguir no sólo un mejor trabajo conjunto sino también en nuestras relaciones profesionales con otras personas de fuera del equipo; si nos conviene enviar a nuestra persona Misteriosa a una reunión para que el resto de asistentes no sepan qué pensamos sobre lo que se trata, o si conviene que la persona Franca haga aquella exposición tan apasionada, o si conviene que la persona Actoral fundamente la relación comercial que nos interesa con un determinado cliente... Además, las personas Misteriosas y Actorales no transmiten favoritismos hacia el resto de miembros del equipo cuando están en posiciones de mando -aparentan o pueden aparentar imparcialidad-, mientras que las personas Francas son las más sinceras en sus relaciones profesionales, lo que también puede ser una ventaja según el contexto.

Las tres protagonistas de Killing Eve tienen una profesión similar y tres exteriorizaciones emotivas bien distintas, que no son óbice para su trabajo, al contrario. Idealmente, en los entornos profesionales debemos conseguir contar con personas con exteriorizaciones emotivas controladas; personas que adopten estrategias que les permitan comunicar emociones cuando conviene comunicarlas, cada una a su manera, y sin resultar exageradas o falsas.

Los seguidores de The Crown disfrutáis del contraste entre la manera de hacer de la reina Isabel II y su hermana, la princesa Margarita; mientras la reina vive para su trabajo al frente de la familia real, la serie nos presenta a una princesa que disfruta de la vida más allá del deber familiar.

En The Crown encontramos una Isabel que, desde el momento en que su padre se convierte en rey, se dedica en cuerpo y alma a la institución, y más todavía cuando ella misma es coronada reina. En palabras de su abuela, la reina María: "Mientras lloras por el duelo de tu padre, también tienes que llorar por otra persona. Isabel Mountbatten. Porque ahora ha sido reemplazada por Isabel Regina. Las dos Isabel a menudo estarán en conflicto entre sí. El hecho es: la Corona debe ganar".

La serie nos presenta una reina Isabel II que es, en sí misma, la institución real, la casa real inglesa; alguien que dedica todo su tiempo, toda su energía, todo su esfuerzo, en la Corona. Alguien que pondrá su trabajo por delante de cualquier otra cosa, tanto si esto afecta a su matrimonio, o la relación con su hermana. Alguien que, en nuestro método, consideramos una persona T, Trabajadicta; alguien que se preocupa por los problemas de su trabajo más que de cualquier otra cosa, con su trabajo ocupando el espacio central de la vida. Isabel II, en The Crown, se entrega en cuerpo y alma a su rol de monarca del Reino Unido, poniendo el trabajo por delante de cualquier otra prioridad vital.

En contraste con esta implicación vital de su hermana, la princesa Margarita se nos presenta en The Crown como alguien que en nuestro método llamamos persona H, Hedonista; alguien con vida más allá de su trabajo, alguien que trabaja lo que hace falta trabajar pero no más. Una persona con intereses personales y vitales diversificados, que considera su rol en la familia real importante, pero que no por eso deja de querer vivir otras experiencias.

La princesa Margarita de The Crown vive una vida de lujosa decadencia, basada en hechos reales; según el periodista Craig Brown, a sus veinticinco años, una mañana cualquiera en la vida de la princesa empezaba a las nueve con un desayuno en la cama, seguido de dos horas escuchando la radio y leyendo los periódicos -que quedaban por el suelo - cigarrillo tras cigarrillo; a las once una hora de baño, seguido de peinado y maquillaje para poder bajar sobre las doce y media a tomar lo que llamaban un 'vodka pick-me-up', y así poder sumarse después a la reina madre para una comida de cuatro platos, "servidos de forma informal en platos de plata", con media botella de vino por persona y "fruta y media docena de diferentes variedades de quesos autóctonos y continentales".

En la serie hay un momento en que la reina Isabel aparece en la habitación de su hermana por la mañana, cuando todavía está en la cama después de una noche de fiesta intensa, con un diálogo interesante entre las dos:

* Reina Isabel II: Margot, ¿es posible que todavía estés bebida?

• Princesa Margarita: Sabes qué, creo que quizás sí, un poco.
• Reina Isabel II: Tienes que tener más cuidado.
• Princesa Margarita: Sí, tienes razón. El grano y las uvas no se mezclan bien.
• Reina Isabel II: No, quiero decir sobre dónde te ven. Y con quién. Estás bebiendo mucho más de lo que bebías.
• Princesa Margarita: ¿Por qué crees que lo hago? Porque soy más infeliz de lo que era. ¿Y por qué? Porque sigo sin casarme. Oh, porque me negaste la pareja perfecta.
• Reina Isabel II: No eres justa. Como hermana tuya, habría sido perfectamente feliz si te hubieras casado con Peter.
• Princesa Margarita: ¿Qué?.
• Reina Isabel II: Fue la Corona quien te lo prohibió. Y sin mencionar que era algo viejo. Y que no era realmente del mejor...
• Princesa Margarita: No, no, no, no. No te atrevas a decir "origen".

La relación entre la princesa y el capitán Peter Townsend, un héroe de la segunda guerra mundial, dieciséis años mayor que ella, divorciado y con dos hijos de su anterior matrimonio, con quien pidió casarse cuando Isabel preparaba la coronación, es una de las tramas del inicio de la serie. La Iglesia de Inglaterra, de la que Isabel sería cabeza formal en tanto que reina, no permitía el matrimonio de un divorciado, y buena parte de la sociedad más conservadora no estaban tampoco de acuerdo; la futura reina le pide esperar un año, y -en la serie- comunica a la princesa que si se acaba casando perderá el título y todos los derechos en tanto que familia real... Y la princesa acaba renunciando a su matrimonio.

Esta polémica, como tantas otras relacionadas con la vida privada de la princesa Margarita que también recoge la serie, nos muestran a una persona H que disfruta de la vida mucho más allá de su rol institucional; fiestas con amigos en sus residencias oficiales, vida social muy activa más allá del deber, varios romances conocidos y desconocidos... Con la prensa y la opinión pública británica especulando y haciéndose eco continuamente. Su hermana Isabel, en cambio, en un rol de persona T muy marcado, hace de su trabajo el único elemento de su vida, la prioridad total, y se cuida mucho de no hacer nada que pueda ser interpretado de una manera diferente: vive para su trabajo de monarca, tanto en lo que hace en público como en lo que hace en privado.

Sin embargo, en The Crown también vemos que el grado de implicación vital Hedonista tiene ventajas; en un momento en que las relaciones entre Reino Unido y Estados Unidos están bastante deterioradas, con las colonias del antiguo imperio británico independizándose, la economía muy debilitada y su rol en el mundo desdibujándose, el Presidente Johnson invita a la princesa Margarita, que despierta interés entre los americanos, a una cena de gala en la Casa Blanca... Donde brilla, destaca y enamora a todos los asistentes con su vitalidad. Los artículos de los periódicos hablan de esta cena real, del 17 de noviembre de 1965, y también mencionan que la princesa se marchó a la una y media de la madrugada. ¡Las relaciones anglo-americanas salen claramente reforzadas!

Así, la princesa Margarita, pensando desde su implicación vital H lo que cree que debería hacer la reina, con mucha más actividad social y mucha más apertura a las realidades más allá de su trabajo, dice a su hermana: " La monarquía debería brillar", y la reina, como buena T, le responde: "La monarquía, sí; no la monarca": el trabajo por delante de la persona, siempre. O, ante el reproche de Margarita a Isabel, "Mi hermana sin personalidad", Isabel responde "Tu Reina. No una 'showgirl'".

Estas dos formas de hacer, que en The Crown quedan tan bien ejemplificadas, son comunes en nuestros equipos de trabajo, donde hay mezcladas personas Trabajoadictas y personas Hedonistas, aunque este segundo grupo a menudo lo esconde e intenta aparentar un falso perfil T - porque, si no muestran un entusiasmo razonable por trabajar y el entorno percibe una falta de implicación, pueden tener problemas laborales.

Lo interesante es tener claro que ni ser Hedonista significa no ser trabajador, ni ser Trabajadicto significa que se trabaje más ni mejor. Lo que esta dimensión define es el grado de importancia que adjudicamos a nuestro trabajo dentro de nuestra vida, cómo encaramos el trabajo cuando entra en competencia con otras vertientes de nuestra vida. Ser T o ser H no es ni mejor ni peor, sino más o menos adecuado según el trabajo a realizar y según cómo se organice.

Pero de esto, como del hecho de que muchas personas evolucionan de otro grado de implicación vital durante la vida profesional, en función de muchas variables, ya hablaré, seguramente, en próximos artículos.

En todo equipo, como en cualquier situación vital, siempre existen conflictos. Pero a menudo no hablamos de ello. La experiencia de trabajar con muchas organizaciones me dice que, en general, tendemos a no pensar ni a prepararnos para el conflicto, porque al ser situaciones no queridas nos parece que así quizás las evitaremos. Y es un error.

Los conflictos son situaciones habituales y al mismo tiempo excepcionales en cualquier equipo: son habituales porque es normal que las personas que trabajan juntas vivan situaciones complicadas, momentos de tensión; y son situaciones excepcionales porque invalidan los hábitos de trabajo, ya que cada uno de nosotros desarrolla herramientas de gestión diferentes a las que utiliza por su estilo de trabajo o su motivación.

En nuestro método, categorizamos tres estilos de gestión del conflicto, tres estrategias diferentes que se pueden adoptar ante cualquier conflicto.

Hay personas que odian los conflictos; personas que les viven mal, no quieren saber nada, les niegan, se esconden... Les llamaremos personas D, por su estilo defensivo ante los conflictos.

Las personas D son como un corcho que flota en el agua; si aplicamos presión, se hunden, pero si dejamos de aplicarla, vuelven a flotar en el mismo lugar donde estaban. Si el conflicto presiona, se dejan hundir, oponiendo sólo una mayor resistencia cuando más los hundes... Pero cuando el conflicto desaparece, vuelven al mismo lugar casi como si nada hubiera pasado. Y si desplazamos el corcho hacia uno u otro lado, se deja desplazar mientras flota, sin oponer demasiada resistencia.... Y quizás vuelve al lugar donde estaba o quizás no, pero lo hace de forma natural, gradual.

Las personas defensivas procuran desaparecer cuando aparece el conflicto, en lugar de resistir o contraatacar. Si no pueden huir, intentar ser espectadoras, con tanta distancia como puedan conseguir. No quiere decir que no actúen si son forzadas a actuar, pero sí que, si creen que su actuación puede generar aún más conflicto o malentendidos o malestar, son prudentes y esperan. Creen que el paso del tiempo a menudo ya soluciona el conflicto, mientras que la actuación a veces lo agrava.

Hay otras personas a las que tampoco les gustan los conflictos, como a los defensivos, ya las que les da mucha pereza intervenir... Pero cuando el conflicto les afecta más intensamente, o se alarga demasiado en el tiempo, se cansan de hacer ver que no les afecta y reaccionan atacando con toda la fuerza. Los llamaremos personas O, por su estilo ofensivo frente a los conflictos.

Las personas O a menudo pueden parecer defensivas, especialmente si en el momento en que aparece el conflicto no tienen el poder o las ganas de actuar y se inhiben; pero son personas con memoria -y listas negras-, que pueden esperar mucho tiempo escondidas en su madriguera hasta que, cuando pueden, atacan con toda la fuerza para devolverla a aquella persona que creen que se lo merece por lo que les hace años antes.

Las personas ofensivas, cuando actúan frente a un conflicto, lo hacen para eliminar la causa -y el causante- del problema. Se juegan todo a un ataque, a menudo repentino, que ganan -o pierden- sin medias tintas, a todo o nada.

Ya ejemplifiqué estos dos estilos de gestión de conflicto, defensivos y ofensivos, en este artículo anterior.

Existe un tercer grupo de personas que, a diferencia de defensivos y ofensivos, se encuentran cómodas en los conflictos; les llamaremos personas N, por su estilo negociador frente al conflicto.

Las personas N ven en todo conflicto una oportunidad para conseguir algo, una situación a manejar. No sólo no rehuyen los conflictos, sino que se encuentran cómodos. E intervienen de forma activa, intentando maximizar los beneficios a partir de la negociación.

A diferencia de los defensivos, los negociadores no se esconden ante ningún conflicto; y, a diferencia de los ofensivos, los negociadores cuando actúan en un conflicto no van dejando un rastro de cadáveres, sino que intentan ganar sin ejercer la violencia -que no la amenaza de violencia si es una herramienta útil para la negociación. Sin embargo, a veces, si no se controlan, pueden generar conflictos para negociar con ellos, incluso cuando no son necesarios.

Si quiere profundizar, ejemplifiqué el estilo negociador en este artículo anterior.

Conociendo los tres estilos, parece bastante claro que el perfil negociador es mejor para solucionar conflictos que los perfiles defensivo u ofensivo. Pero la experiencia de trabajar con organizaciones nos dice que sólo conocer el método ya ayuda a mejorar la gestión de los conflictos de los tres perfiles. Las personas defensivas u ofensivas que se reconocen como tales ganan en autocontrol; las personas D entienden que no siempre tendrán que esconderse de todo, y las personas O que no siempre es necesario actuar como lo hacen para acabar con los conflictos. Y unos y otros entienden como actúan el resto, con lo que también se suavizan las tensiones.

Los equipos sobreviven si saben gestionar con éxito los conflictos interpersonales internos y externos. Conocer los estilos de gestión del conflicto de los miembros de nuestro equipo es una herramienta muy importante para ahorrar problemas graves; si todo el equipo sabemos cómo somos, podremos gestionar las situaciones de tensión sin rehuirlas pero también sin derramar sangre, sin ganadores y perdedores -siempre que sea posible.

Explorador, comandante, diplomático... Jean-Luc Picard, capitán de la U.S.S. Enterprise en el mundo de Star Trek, es un personaje casi renacentista, con múltiples intereses -desde la arqueología hasta las artes, con una xenofilia importante que le hace disfrutar del aprendizaje de nuevas culturas alienígenas y enorgullecerse de su habilidad para interactuar con ellas de manera productiva.

Miembro de una familia de reconocidos científicos, soldados y exploradores -con antepasados ??que lucharon en la Batalla de Trafalgar, un Premio Nobel de Química, o algunos de los primeros colonizadores de Marte-, como capitán de la Flota Estelar participa en numerosas misiones de ayuda humanitaria, diplomacia, algunas intervenciones militares y primeros contactos con hasta 27 nuevas especies alienígenas con interés por unirse a la Federación.

Tanto en The Next Generation como en las diversas películas posteriores -y en la nueva serie, Picard-, vemos a alguien competente y diligente, profesional, que valora el honor y la lealtad... Y que en situaciones de riesgo se mantiene ecuánime. Ante un conflicto, en lugar de esconderse o atacar, Picard valora todas las opciones, e intenta elegir la que beneficie más a todas las partes, empezando por la Federación a la que representa.

En nuestro método, definimos el estilo Negociador frente al conflicto -el de las personas que llamamos N-, como el que en todo conflicto ve una situación a gestionar, más que un problema. Los N ven los conflictos como oportunidades para conseguir algo, a diferencia de los Defensivos y de los Ofensivos -de los que ya hablé en este artículo anterior. Los Negociadores no rehuyen los conflictos, sino que se encuentran cómodos, e intervienen activamente, intentando maximizar su beneficio -y también el de los demás- a partir de la mediación, la negociación, el arbitraje entre las posiciones enfrentadas.

Jean-Luc Picard es un muy buen ejemplo de persona N; siempre intenta la vía diplomática, siempre intenta que los líderes de otras especies alienígenas o facciones negocien sus diferencias. Cada vez que un capitán enojado le exige cualquier cosa apuntando su nave con todo su armamento, en lugar de responder inmediatamente, Picard se detiene e intenta no contestar en caliente. En lugar de parecer que simplemente reacciona a la provocación, lo que hace es responder como cree mejor, incluso con la alerta roja sonando y con toda su tripulación gritando; mantiene la compostura, se detiene, piensa... Y responde de la forma que cree adecuada en función de la amenaza, en función del conflicto, sin dejarse superar ni agobiar ni dirigir por la inmediatez del problema que tiene delante .

Sin embargo, Ser Negociador no significa no utilizar la amenaza de violencia; cuando Picard habla con los Klingon, y éstos le amenazan e insultan, él también amenaza e insulta -porque sabe que esto es parte de su cultura, y sabe que así se gana su respeto. Gracias a ello es invitado a intervenir en la política Klingon dos veces, haciendo de lo que ellos llaman "Árbitro de la Sucesión" cuando muere el líder del Imperio Klingon y, también, durante la Guerra Civil Klingon, liderando las fuerzas de la Federación para detener la provocación romulana.

Porque el buen Negociador negocia utilizando el lenguaje de la otra parte, sea cual sea; Jean-Luc Picard no parece débil frente a los fuertes, ni fuerte frente a los débiles; corresponde a sus interlocutores tal y como cree que éstos le entenderán; si se enfrenta con unos alienígenas que quieren expulsar a los colonos de la Federación de su planeta a partir de muchos argumentos legales, Picard conseguirá dilatar las negociaciones precisamente utilizando una negociación hiperdetallada y totalmente legalista, utilizando el lenguaje que entienden - y aprecian- estos alienígenas, a fin de conseguir tiempo para reubicar a sus colonos. Si intenta establecer el primer contacto con una especie de lenguaje incomprensible para los traductores universales de la Federación, enfrentarse juntos a un enemigo común conviviendo con uno de sus capitanes le permitirá entender y aprender su lenguaje, abriéndoles la puerta a la integración en la Federación.

Y no debe confundirse la posible cautela del Negociador con miedo al conflicto; al contrario, alguien como Jean-Luc Picard encara el conflicto con respeto pero sin miedo, lo afronta y lo soluciona de manera imaginativa, dedicándole el tiempo que sea necesario, sin reaccionar en caliente, e intentando minimizar sus consecuencias negativas para todas las partes.

La forma en que lidera sus tripulaciones también es un buen ejemplo de su N; a menudo le vemos sentado en la mesa, escuchando a todos sus oficiales antes de tomar ninguna decisión importante, sin asumir que sabe todas las respuestas, y haciéndoles al mismo tiempo corresponsables de lo que se decide.

Además de su habilidad Negociadora, Jean-Luc Picard no se entendería sin su estilo de trabajo de Ideas: su naturaleza inquisitiva, detectivesca, se ve en todas sus intervenciones en el mundo de Star Trek. De hecho, es el creador de nuevas tácticas, como la llamada "maniobra Picard", y él mismo dice en algún episodio que "siempre hay una salida de cualquier caja, una solución para cualquier puzle, basta con encontrarla" , o que "las cosas sólo son imposibles hasta que ya no lo son!".

Tal y como se explica en nuestro método, la combinación de la visión estratégica con una alta capacidad negociadora, el perfil IN, es un perfil bien dotado para grandes logros, capaz de adaptarse al conflicto de forma imaginativa, inventando soluciones. Así, si Q, una entidad alienígena de poder casi divino, lleva a Picard y su tripulación a una situación insostenible... Picard será capaz de pedirle ayuda, sin miedo a mostrar debilidad, porque entenderá que es la única manera de superar el conflicto -y conseguirá así encontrar imaginativamente la única solución posible que evitará muertes y destrucción, superando la prueba imposible que Q le planteaba. No se arruga ante el conflicto, y utiliza sus habilidades de Ideas al servicio de una negociación ganadora.

Jean-Luc Picard tiene otro elemento característico de su personalidad, que le ayuda mucho en toda situación de conflicto: la calma que transmite en todo momento, gracias a su cara impasible, estoica -incluso cuando una situación l altera gravemente. Pero de eso, que se corresponde con una de las tres posibles exteriorizaciones emotivas de nuestro método, ¡quizás ya hablaremos en próximos artículos!

En nuestro método, planteamos que los conflictos son momentos especiales, que merecen tenerse en cuenta como una variable importante para saber cómo somos y cómo nos comportamos en nuestro día a día, una variable independiente de nuestro estilo de trabajo o de nuestra motivación.

The Karate Kid es la historia de un chico, Daniel Larusso, que aprende karate de su vecino, el señor Miyagi, para defenderse de los alumnos de Cobra Kai, un dojo karateka que gana año tras año el campeonato local -hasta que Daniel participa y logra la victoria. Tanto en la película de 1984 como en todas las secuelas posteriores, incluida la exitosa y reciente serie 'Cobra Kai', nos es fácil identificar las dos filosofías de artes marciales enfrentadas, los dos estilos de kárate, que se corresponden muy bien con dos de nuestros tres estilos de gestión de conflictos.

El señor Miyagi, es sensei-maestro del Miyagi-Do karate, un estilo originario de Okinawa, en Japón. Simbolizado con un bonsái, este estilo se define como pacífico y equilibrado. En palabras de Daniel Larusso, "Miyagi-Do es defenderte a ti mismo y proteger a los demás". Se basa en la paz interior y la concentración, y ve el kárate sólo como una herramienta defensiva. Gracias al peculiar método pedagógico del señor Miyagi, Daniel aprenderá a bloquear golpes con los brazos repitiendo una y otra vez movimientos sencillos como pintar una valla, limpiar un coche... Patadas defensivas y contragolpes diversos, todo basado en no atacar nunca primero, y defenderse con éxito de los ataques de tu adversario -o, mejor aún, no luchar con ellos.

El estilo de kárate del Miyagi-Do es muy similar a cómo gestionan los conflictos las personas que en nuestro método llamamos D, de defensivas. Personas a las que no les gustan los conflictos, que los rehuyen todo lo que pueden. Personas que, evidentemente, si quedan acorraladas se defienden, pero que intentan no llegar a quedar nunca en esta situación, porque ya se han ido -física o mentalmente- mucho antes. Si una persona Defensiva detecta que una situación puede ser conflictiva, la esquiva todo lo que puede. Si sabe que una decisión puede ser complicada y cree que puede provocar un conflicto, deja pasar tanto tiempo como sea necesario sin decidir... De hecho, el tiempo es el teórico gran aliado de las personas D, porque creen que a menudo no necesitan hacer nada más que 'esconderse' y esperar, y el conflicto se resuelve solo. Son personas que sobreviven los conflictos, no sólo porque los evitan sino porque, como en el estilo Miyagi-Do, los bloquean, los detienen, y, tan rápido como pueden, los olvidan... Para evitar que les afecten en su día a día.

El estilo de kárate Cobra Kai es totalmente diferente; John Kreese, su sensei, un veterano de Vietnam, defiende que no se debe tener piedad hacia el enemigo, ni hacia los estudiantes, a quien castiga sin sin contemplaciones si es necesario. Simbolizado por una cobra, es un estilo fuerte y agresivo, que no se preocupa por la autodefensa y sí por atacar primero y contundentemente. Su lema lo deja claro: "Ataca primero. Ataca duro. Sin piedad". De hecho, enseña que la mejor defensa es aún más ataque, que se debe acabar con el rival justamente cuando es más débil, y que la lucha no termina hasta que decides que termina -si no puedes ganar hoy, debes tener memoria para poder ganar cuando tengas la fuerza necesaria, sin piedad.

Este estilo corresponde muy bien la gestión del conflicto de las personas que en nuestro método llamamos O, de ofensivas. No les gustan los conflictos, pero una vez los tienen delante, creen, como todo buen Cobra Kai, que, si se puede, debe atacarse primero, atacar duro, y sin piedad. Pero si no pueden hacerlo, porque no tienen suficiente poder o porque no es el mejor momento, se lo apuntarán, harán sus listas negras y, cuando puedan y lo crean adecuado, recordarán y atacarán con todas las fuerzas. Por eso a veces pueden parecer personas defensivas, cuando simplemente esperan su momento para volver a ello. E irán dejando un rastro de vencidos por el camino, con lo que a menudo ellos también acabarán cayendo -pero no sin llevarse a alguien más por delante.

Los dos estilos de gestión del conflicto que nos presenta el mundo de The Karate Kid son muy habituales en nuestros equipos, donde seguro que, ante cualquier conflicto, ya reconocéis a personas defensivas y ofensivas. Unos y otros mejoran mucho su gestión del conflicto desde el momento en que tienen conciencia del mismo, porque, si ganan en autocontrol, unos no se esconden siempre de todo y otros no siempre 'matan' para acabar conflictos... Un poco como lo que ocurre también naturalmente en el mundo de The Karate Kid, donde los Miyagi-Do aprenden técnicas más ofensivas -sin renunciar a que el karate sólo es para defenderse, pero entendiendo que a veces hay que actuar en lugar de esconderse- y los Cobra Kai aprenden técnicas más defensivas -sin renunciar a atacar, pero sin matar cada vez que hay un conflicto, y con algo de piedad.

En nuestro método definimos a un tercer grupo, las personas N, de negociadoras. Pero de estas personas, que parece que no tienen su dojo en el mundo de The Karate Kid, ya hablaremos en otro artículo.