"No hay una sola manera de educar ni un solo perfil docente o de alumno porque no hay una única concepción del ser humano", nos decía Fèlix Pardo al final del segundo de sus trabajados artículos sobre nuestro libro Com som?/Y tú, ¿cómo eras?.

Efectivamente, una de las tesis que los autores defendemos en el libro es que las personas somos como somos y todos los equipos y organizaciones funcionan mucho mejor cuando tienen en cuenta la diversidad de perfiles de sus miembros; en palabras de Fèlix Pardo, aplicándolo a las escuelas: "una de las finalidades educativas que debería presidir la vida escolar es el reconocimiento del otro, porque esto es fundamental para construir una sociedad sobre principios como la dignidad, la equidad y el mérito".

Esto, el reconocimiento del otro, tiene múltiples aplicaciones prácticas en el mundo educativo, tanto en lo que se refiere a la docencia como para el liderazgo de los equipos docentes. La tarea de los equipos directivos de los centros resulta más sencilla si se entiende que no existe un único modelo válido de liderazgo, sino que hay modelos de liderazgo bien diferentes, y que todos pueden ser válidos por igual si se ejercen con competencia, aprovechando las fortalezas de los perfiles de los miembros del equipo directivo y, en su caso, complementando sus posibles debilidades con la ayuda del resto del equipo docente del centro.

De hecho, asumir como equipo que los diferentes estilos de trabajo de los docentes y sus motivaciones pueden ser igual de válidos -¡e incluso complementarios!- si se entienden y se valoran, ayuda a solucionar muchos de los problemas del día a día escolar. Y si añadimos la dimensión de cómo también todos somos diferentes a la hora de encarar cualquier conflicto, y entendemos por qué unos reaccionamos de una forma y otros de otra, tendremos una herramienta que permitirá evitar muchos de los conflictos personales más sencillos, y encarar los más complicados con mayor eficacia.

Reconocer al otro -¡y a nosotros mismos!- también nos permite, por ejemplo, intentar aplicar las diferentes metodologías pedagógicas no en función de nuestras preferencias personales sino en función de la multiplicidad de perfiles de alumnos y docentes del centro; la diversidad metodológica tiene aún más sentido si tenemos siempre presente que nadie es exactamente como nosotros, o que no existe un solo modelo de alumno o alumnos sino que la complejidad de las personas -que es también nuestra riqueza- nos debe permitir encontrar muchas vías distintas de llegar a ejercer la profesión docente con competencia.

De hecho, toda la acción docente que se realiza en equipo, ya sea en algún formato explícito de codocencia o simplemente porque el equipo educativo se considera un equipo y no un conjunto de docentes que van por libre, sólo tiene sentido si los perfiles de los docentes son complementarios y no muy similares o idénticos; dicho de otro modo, un equipo docente muy diverso, con estilos de trabajo, motivaciones, formas de gestionar el conflicto, actitudes vitales o incluso expresividades emotivas diferentes, multiplica las opciones de llegar al alumnado con éxito, porque el alumnado también es muy diverso y tiene formas de ser y de hacer muy diferentes.

Concretémoslo con un ejemplo final: si ha llegado hasta aquí, al final de este artículo, según la primera dimensión de nuestro método es probable que seas personas gestoras de Cosas -es decir, personas metódicas y sistemáticas que, una vez tiene el tiempo para leer este artículo, lo desea leer hasta el final-, o personas gestoras de Ideas -es decir, personas a las que, si le ha interesado la temática, mientras lo lea está pensando su acuerdo o desacuerdo, y planteándole otras posibilidades; y quizás también lee esto alguna persona gestora de Personas -pero si lo haga seguramente será porque se lo está mirando en diagonal mientras hace alguna otra cosa como responder algún mensaje, y/o porque me conoce y quiere curiosear qué he escrito.

Los tres perfiles de esta primera dimensión (Cosas, Ideas, Personas) sois igual de válidos para la docencia, pero cada uno de vosotros lo sabe hacer mejor a su manera; si los gestores de Cosas creen que los de Ideas o Personas deberían leer enteros los correos que les manda con toda la información -como hacen ellos-, o los gestores de Personas creen que hay que hacer muchas reuniones con todo el mundo porque si no nadie no se entera de nada, o los gestores de Ideas creen que en el equipo se habla demasiado, se hace demasiado papeleo, y se piensa poco... Todos tienen algo de razón, pero todos también están un poco equivocados. ¡Adaptándose a cómo son los demás conseguirán trabajar mejor y más a gusto juntos!

Artículo publicado originalmente en el butlletí 112 de Edu21.

Todos los equipos tienen personas con exteriorizaciones emotivas muy distintas; entendemos por exteriorización emotiva el hecho de comunicar (o no) las emociones con la cara, el lenguaje no verbal, la expresividad...

La exteriorización de las emociones es una parte muy importante de la comunicación, seamos conscientes de ello o no. No es lo mismo decir cualquier cosa con un lenguaje no verbal que acompaña lo que decimos, que no que nuestra cara comunique lo contrario de lo que dicen nuestras palabras. Decir "¡estoy muy enfadado!", si no va acompañado de una gestualidad airada, de una cara que comunique esta afirmación, parecerá poco sincero; "¡qué ilusión me han hecho estos calcetines!", si no va acompañado de un lenguaje no verbal adecuado, a menudo comunica que el regalo quizás no nos ha hecho tanta ilusión.

Pero el hecho es que no todo el mundo comunica emociones cuando se expresa, ni todo el mundo comunica las emociones que realmente siente.

Hay personas que tienen siempre la misma cara, que no exteriorizan casi ninguna emoción; hay otras personas que con la cara pagan, que exteriorizan todo lo que sienten, quieran exteriorizarlo o no; y hay otras personas que exteriorizan emociones que quizás no sienten en realidad. Éstos se corresponden con los tres tipos de exteriorización emotiva de nuestro método: las personas Misteriosas, las personas Francas y las personas Actorales.

Llamamos Misteriosas, o personas M, a aquellas personas que no exteriorizan sus emociones, que siempre tienen más o menos la misma cara. Personas con "cara de póquer", personas que pueden mostrar una cara siempre seria a pesar de estar contentas, o estar siempre sonriendo a pesar de sentirse enfadadas... Personas que siempre tienen la misma cara. Al definirlas no queremos saber si esto ocurre de manera espontánea o entrenada, sólo constatamos lo que podemos observar a simple vista.

Cuando hablemos con una persona M, tendremos muy pocas pistas para saber si lo que le decimos le gusta o no, si está interesada o no... Ninguna si sólo observamos su lenguaje no verbal. Cuando le explicamos algo a una persona M tendremos que fijarnos en otros detalles, como si nos repregunta cosas, si interviene en la conversación, si lee el papel que le damos... Porque si sólo intentamos leer su cara, no sacaremos ninguna información.

En cambio, para las personas Francas se escribió lo de "la cara es el espejo del alma"; las personas F exteriorizan todas sus emociones, tanto si quieren como si no. Si se enfadan, las vemos -y notamos- enfadadas, y si no les gusta algo que decimos lo notamos fácilmente, sin necesidad de hablar.

Las personas F suelen parecer sinceras, quieran o no. Pero, justamente por eso, a veces intentan controlar esa sinceridad expresiva, porque puede llevarlos a muchos problemas. Mientras una persona Misteriosa no comunicará entusiasmo pero tampoco decepción con el regalo de los calcetines, la persona Franca tendrá que esforzarse mucho por no comunicar su sincera decepción por mucho que hable de la ilusión de este regalo que acaba de recibir, y por lo general para la supervivencia de su vida en sociedad.

El tercer grupo, las personas Actorales, también exterioriza emociones, pero independientemente de las emociones que realmente siente. Las personas A pueden sentirse tristes pero comunicar alegría, sentirse enfadadas pero poner cara neutra, sentirse felices pero parecer tristes... Con independencia de si han aprendido o si ya eran así, su habilidad para comunicar emociones cuando se comunican es más o menos independiente de las emociones que sienten.

Bien controladas, las personas Actorales tienen una ventaja importante en las relaciones sociales; saber poner cara seria cuando toca, emocionarse si es necesario, enfadarse cuando hay que estar enfadado, y reírse sinceramente cuando hay que reír... Lo que dicen se corresponde con lo que exteriorizan que sienten, y refuerza mucho sus mensajes. Pero, mal controladas o muy observadas en diferentes situaciones y "descubiertas", las A pueden transmitir una imagen de falsedad, de "teatro de lo malo", que les puede resultar perjudicial.

Entender que en nuestros equipos hay personas M, F y A nos puede ayudar a evitar muchos malentendidos: si la persona Misteriosa pone cara seria, y siempre pone cara seria, no quiere decir que esté enfadada ni que le pase nada, simplemente tiene su cara habitual. Si la persona Franca nos resulta a veces demasiado honesta, no lo hace para molestarnos, es que no puede evitar comunicar sus emociones. Si descubrimos que la persona Actoral nos representa un papel pero no se cree lo que nos dice, no intentaremos cambiar cómo es, pero trabajamos para conseguir su sinceridad en el equipo, aprovechando su habilidad cuando corresponda.

De hecho, todas las exteriorizaciones emotivas tienen sus ventajas; las personas Misteriosas no comunican favoritismos, ni ponen mala cara en situaciones incómodas, y son buenas en negociaciones porque su 'cara de póquer' no da ninguna información al resto. Las personas Francas parecen muy sinceras, y pueden transmitir sus ideas acompañándolas de emociones de forma muy natural -y agradecida por quien las escucha. Las personas Actorales pueden adecuar las emociones que transmiten al contexto y el mensaje que desean transmitir, con lo que pueden ser muy buenas comunicadoras.

Pero también debemos pensar que, desde el punto de vista de nuestro método, conocer estas tres exteriorizaciones es muy útil cuando intentamos determinar el resto de letras que conforman la personalidad de alguien; si alguien es Misterioso, nos va a costar más saber qué letras podrían definir su estilo de trabajo, su motivación, su gestión del conflicto o su implicación vital... Mientras que si alguien es Franco, sólo observando atentamente ya podremos deducirlo. Los Actorales, por su parte, nos supondrán un reto diferente: como no podremos saber de la sinceridad de sus emociones, deberemos intentar conocer su trayectoria, para poder deducir lo que (quizás) no quiere comunicarnos. Por ejemplo, un Actoral que quiera parecer de Liderazgo y Negociador puede llegar a parecerlo... Hasta que llega el primer conflicto y descubrimos que es Defensivo u Ofensivo. Si antes nos hemos informado de cómo ha afrontado conflictos anteriores, quizás nos ahorraremos la sorpresa...

Comprender las tres exteriorizaciones emotivas nos permitirá entender más las reacciones de los miembros de nuestro equipo, y nos ayudará a trabajar mejor juntos, ¡sin intentar que nadie deje de ser como es!

Hay pocos personajes tan icónicos como la princesa Leia Organa, la heroína de Star Wars. Lucas juega ya desde la primera película con el contraste entre la apariencia, una princesa adolescente secuestrada por el malvado Darth Vader, y la realidad, una líder de la Rebelión contra el Imperio que dirige su propio rescate -ante la incompetencia de sus rescatadores. O, en el Retorno del Jedi, una mujer aparentemente esclavizada -el infame bikini metálico- que, en cambio, espera el momento adecuado para ejecutar el plan que salvará a Han Solo, "usando las cadenas que la atan para ahogar a la criatura que intentaba quitarle su poder convirtiéndola en un objeto sexual"[1].

La princesa Leia es un buen ejemplo de lo que en nuestro método llamamos gestora de Cosas con necesidad de Liderazgo, es decir, una CL. De hecho, el rasgo que le hace destacar sobre el resto de protagonistas de Star Wars es su L, su voluntad de situarse a la cabeza y dirigir la Resistencia en su lucha contra el Imperio. Y lo hace a la manera de los C, es decir, haciendo las cosas ella misma siempre que puede, dirigiendo a la vez que actúa: se enfrenta a legiones de soldados imperiales con su bláster liderando su propio rescate y sus supuestos rescatadores, pilota el Halcón Milenario cuando es necesario, comanda la guerrilla que asaltará la base imperial a Endor y si es necesario pilota una speeder bike para detener a los soldados imperiales que pueden delatar su posición, comanda en persona la última resistencia ante la Primera Orden desde la última nave operativa... Siempre lidera desde la acción, desde el hacer: la princesa de Alderaan se convierte en General de la República con su liderazgo, no sólo político sino también militar, ganado con su acción a la cabeza de la Rebelión.

Por mucho que sea una princesa, este liderazgo desde la acción hace que quienes la sigan lo hagan desde su ejemplo del día a día y no por su posición jerárquica; nunca pide ser tratada mejor que el resto, ya menudo actúa casi como un soldado raso, un rebelde más. Este liderazgo desde la acción personal, de CL humilde, le da gran autoridad sobre sus seguidores.

Su L también se nota en su carácter, fuerte e impaciente; según la propia Carrie Fisher: "No tiene amigos, ni familia; su planeta fue destruido en segundos... Así que lo único que tiene es una causa. Desde la primera película [Star Wars], era sólo una soldado [...]. La única manera en que supieron crear un personaje fuerte fue que estuviera enfadada?[2]. Su carácter "feroz" hace que se enfrente cara a cara al propio Darth Vader sin ningún miedo, que casi deje que Chewbacca ahogue a Lando Carlissian por haberlos traicionado, o que se enfade una y otra vez con Han Solo a pesar de quererlo. Sabe lo que quiere y cómo quiere conseguirlo, y su carácter fuerte choca con todos los que quizás tienen otras propuestas sobre cómo conseguir el mismo objetivo, o dudas sobre el objetivo en sí.

Además, las películas también nos muestran una Leia T, un buen ejemplo de lo que en nuestro método llamamos Trabajadicto: vive por su trabajo, todo lo que hace por la causa de la Rebelión, para acabar con el Imperio, cueste lo que cueste. De hecho, no deja su labor incluso cuando el Imperio es destruido, siempre atenta a posibles nuevas amenazas que puedan acabar con la joven República -y por eso ve antes que nadie el peligro que supone la Primera Orden.

Para terminar de completar su perfil siguiendo nuestro método, podemos ver que, a pesar de sus inicios de gestión ofensiva de los conflictos, su evolución la lleva a ser una persona N, negociadora; seguramente por el desarrollo de sus habilidades diplomáticas, tanto en el Senado Imperial como en el nuevo Senado de la República, así como por la gestión sin complejas que hace del conflicto como una realidad insoslayable que hay que afrontar -a veces de manera violenta, organizando y comandando una rebelión militar contra el imperio opresor si es el único camino para conseguir la libertad. Asimismo, su expresividad Franca adolescente, muy evidente en la primera película de la saga, se va modulando a lo largo de los años por para convertirse en un perfil Actoral, una A: alguien que es capaz de comunicar las emociones que quiere comunicar, no las que siente realmente. Alguien que, si lo cree necesario, no comunica -ni de palabra ni con ningún gesto- sus planes reales para que no puedan ser desbaratados por el enemigo -aunque esto pueda hacer que Poe Dameron y otros no entiendan nada y lleven a cabo un motín mientras ella está inconsciente, sin saber que en realidad se están ejecutando sus planes secretos. ¡Y dejamos quizás para un futuro artículo su relación con Han Solo, y con su hijo en común, Ben/Kylo Ren, y todo lo que se deriva!

Por tanto, la princesa Leia, según nuestro método, es un ejemplo de personaje CLNTA; alguien metódico, de acción, con voluntad de liderar, mandona y disciplinada, negociadora ante los conflictos, que pone la causa por delante de la vida, y que transmite las emociones que quiere transmitir en función de sus objetivos. Un personaje que, de algún modo, ha influido en los roles de muchos de los personajes femeninos de la ciencia ficción posterior, desde Alien o Terminator hasta Battlestar Galactica. Una "princesa" valiente que huye de los estereotipos de género para liderar desde la acción, con mano izquierda, capacidad y mucha pasión.

[1] "The fraught history of Princess Leia's infamous bikini", Alyssa Rosenberg, 2015

[2] "Carrie Fisher: En Few Words on Princess Leia, Fame and Feminism", Carol Caldwell, 1983.

En Sàpiens: Una breve historia de la humanidad, Yuval Noah Harari define lo que llama "revolución cognitiva", las características del nuevo lenguaje de los homo sapiens que no sólo nos diferenció de los neandertales o los homo erectus sino que nos ha llevado a dominar el mundo.

Harari plantea que este nuevo lenguaje de los sápiens tiene tres nuevas capacidades bien diferenciadas, capacidades que se corresponden con los tres estilos de trabajo de nuestro método.

La primera de estas capacidades es que los sápiens fuimos capaces de transmitir más información sobre el mundo que nos rodea, de forma mucho más detallada. No sólo podemos decirnos que al otro lado de esa colina hay agua potable, o que en ese bosque se esconde un animal peligroso, sino que podemos concretarlo mucho más que otros animales.

Podemos hablar de cosas de forma muy detallada, lo que nos permite coordinar acciones complejas, como evitar leones o cazar bisontes. Así, quienes nosotros llamamos gestores de Cosas (C) son personas que hacen de esta capacidad su estilo de trabajo. Personas a las que preocupan los detalles, saber cómo se hacen las cosas; personas de acción, de actuar, de hacer.

La segunda de las nuevas capacidades del lenguaje de los sápiens es que somos capaces de transmitir más información sobre las relaciones sociales; podemos explicarnos quién se relaciona con quién, en quién podemos confiar más, de quién debemos desconfiar porque nos ha engañado alguna vez, quién ha hecho esto o aquello... Esta capacidad nos ha permitido como especie crear grupos más grandes y cohesionados, grupos que de inicio podían llegar hasta 150 individuos. Nuestros gestores de Personas (P), de hecho, hacen de esa capacidad su estilo de trabajo. Para ellos trabajar es hablar, conectar personas, hacer cotilleo productivo... Conocer a las personas de su entorno y conectarlas, preocuparse por quién sabe qué o quién puede hacer qué...

La última de las nuevas capacidades de esta revolución cognitiva de los sápiens, según Harari, es la capacidad de los sápiens para transmitir información sobre cosas que no existen: espíritus tribales, naciones, empresas, dinero, derechos humanos... Pensar y proponer ideas que, en tanto que son conocidas y creídas, defendidas, por suficientes sápiens, se convierten en realidades a pesar de no ser elementos tangibles. Esto nos ha permitido como especie la cooperación entre un gran número de desconocidos, desconocidos que comparten alguna idea o ideas. Y ésta es la capacidad de la que nuestros gestores de Ideas (I) hacen su estilo de trabajo, las para las que trabajar es proponer soluciones, nuevas ideas, estrategias, propuestas, valores... Pensar elementos quizás mucho poco tangibles pero que pueden convertirse en realidades si suficiente gente les considera reales.

Así, la revolución cognitiva que según Harari explica la ventaja de los sápiens respecto a los demás homo está motivada por tres capacidades del lenguaje que, curiosamente, se corresponden con los estilos de trabajo de Cosas, Ideas y Personas de nuestro método.

Todos los equipos tienen personas que ponen el trabajo por delante de la vida, y personas que ponen la vida por delante del trabajo.

La importancia que damos al trabajo en nuestra vida es lo que en nuestro método llamamos implicación vital, y define la actitud con que encaramos nuestro trabajo cuando entra en competencia con otras vertientes de nuestra vida, las ganas de hacer aquello que hacemos cuando trabajamos, la conciliación entre nuestra profesión y el resto de actividades vitales en las que participamos.

El grado de implicación vital es la cuarta dimensión de nuestro método, y como tal es un elemento independiente del estilo de trabajo, la motivación, o el estilo de gestión del conflictos.

Así, definimos a dos grandes grupos de personas en función de su grado de implicación vital.

Hay personas para las que el trabajo es la vida. Las llamamos personas T, Trabajadictos.

Hay que aclarar que utilizamos el término 'trabajadicto' sin hacer referencia a ninguna patología; no hablemos de nadie que tenga una adición que necesite un tratamiento, simplemente describimos un grado de implicación vital que sitúa el trabajo por delante de todo.

Así, las personas T se preocupan por su trabajo más que de cualquier otra cosa; su implicación vital con el trabajo la sitúa en el centro de su vida, consciente o inconscientemente, querida o no.

Situar el trabajo en el centro de la vida no hace a nadie mejor trabajador, ni más eficiente o incluso más trabajador que otras personas. El grado de implicación vital trabajadicto significa poner el trabajo por delante de otras prioridades vitales, dedicando más horas de las necesarias.

De hecho, habitualmente las personas T detectan en breve que su implicación vital les supone problemas personales y también profesionales y, para sobrevivir, a menudo aprenden a autocontrolar su dedicación al trabajo para no abandonar del todo otros ejes vitales importantes .

Existe un segundo grupo de personas para las que hay vida más allá del trabajo. Las llamamos personas H, Hedonistas.

En este caso también es necesario aclarar que no utilizamos "hedonista" como sinónimo de la filosofía que identifica el bien con el placer, sino como un término que nos parece descriptivo para la "persona que no pone el trabajo como primera prioridad y dedicación de su vida".

Las personas H trabajan lo que hace falta trabajar, y basta. Viven en una diversificación de intereses personales, y entre ellos el trabajo puede ser importante -pero sin ser el elemento fundamental. Si existen otros intereses vitales que entran en conflicto con el trabajo, adoptan estrategias de conciliación según el momento -o su situación personal-, con lo que su implicación vital con el trabajo tiene siempre un grado de distanciamiento, de planificación.

Como ser hedonista está mal visto en muchos trabajos, las personas H aprenden a esconderse, a aparentar ser falsos trabajos adictos. De hecho, normalmente para sobrevivir en el trabajo necesitan mostrar un falso entusiasmo, razonable para trabajar, y también para evitar que su actitud se perciba por los compañeros del equipo como una falta de implicación.

Pero ser una persona H no significa ser menos trabajador ni menos eficiente; significa tener otras prioridades vitales que hacen que el trabajo se tome con cierto distanciamiento, otras prioridades que también piden tiempo y dedicación.

En nuestros equipos de trabajo conviven personas T y personas H; en esta dimensión, lo importante es que unos y otros no sólo se conozcan y reconozcan en sus diferentes implicaciones vitales, sino que las entiendan como lo que son; es decir, ni una persona trabajoadicta es mejor trabajadora ni una persona hedonista es peor trabajadora.

Como en otras dimensiones, para que el equipo funcione todo dependerá del grado de control de unos y otros sobre su implicación vital.

Una persona trabajoadicta descontrolada será totalmente ineficiente, dedicando más horas de las que se necesitan en el trabajo, más días de los que se necesitan, y no teniendo ninguna mínima implicación en otros ámbitos personales que también son importantes -con muchos problemas profesionales también, dado que el equipo sufrirá las consecuencias de su exceso de implicación vital, fuera de horas, en fin de semana... Si no se da cuenta de que necesita controlarlo.

Por su parte, una persona hedonista descontrolada caerá rápidamente en la procastinación, la inacción... No sólo atenderá a otros intereses vitales, sino que atendiéndolos descuidará su trabajo hasta un punto donde tendrá problemas profesionales importantes, si no percibe la necesidad controlar su implicación vital.

En esta dimensión también debe tenerse en cuenta que el grado de implicación vital en el trabajo puede evolucionar durante la vida profesional; es decir, según el trabajo concreto que se hace puede pasar que alguien sea trabajoadicto porque le gusta mucho su trabaj en ese momento, pero la vida puede llevarlo a ser hedonista si va necesitando más tiempo para otros ámbitos personales o familiares... puede volver a llevar a centrarse en un trabajo que le gusta algún tiempo después... Es decir, es una dimensión en la que el momento vital de cada uno es importante para definirlo, y puede variar en el tiempo.

Pero lo importante es remarcar es que unos y otros, T y H, pueden ser buenos trabajadores y trabajar bien en equipo, conociendo sus implicaciones e incluso respetándolas.

Por ejemplo, los jefes trabajadictos deben entender que en su equipo puede haber personas hedonistas, y que pueden ser de hecho muy útiles porque, como son gente que prioriza en función de varias variables, pueden tener una capacidad de dedicación flexible de su tiempo que puede ser interesante en momentos de necesidad -siempre que se respete su implicación en otros aspectos vitales en los demás momentos.

De hecho, las personas H son especialmente buenas en trabajos donde se necesita regularidad, ser objetivo y previsible; trabajos donde no por trabajar muchas más horas se acaba antes o se hace mejor trabajo. Las personas T, en cambio, son muy útiles para trabajos de proyecto, donde es necesaria mucha disponibilidad e intensidad, donde se debe hacer mucho en muy poco tiempo.

Todos nuestros equipos cuentan con personas T y H, aunque las segundas a menudo se esconden; compartir esta reflexión en equipo puede ayudar a mejorar el ambiente de trabajo, y a ser más eficientes en lo que hacemos juntos, respetando las implicaciones vitales (controladas) de cada uno de los miembros del equipo.