Entender las motivaciones de nuestro equipo evita muchos malentendidos y crea muchas oportunidades.

La experiencia de trabajar con muchas organizaciones, con muchos equipos diferentes, me permite decir que muchos de los conflictos interpersonales serían evitables si los miembros del equipo conocieran sus propias motivaciones y las motivaciones de los demás. Pero son un elemento del que cuesta hablar, e incluso cuesta ser consciente de ello.

En nuestro método, categorizamos tres tipos de motivaciones, tres gratificaciones diferentes que las personas podemos encontrar en nuestro trabajo. Hay que aclarar que nos referimos a lo que buscan en el trabajo -más allá de dinero y medios para vivir, evidentemente-, lo que no quiere decir que tengan ninguna habilidad especial para conseguirlo. ¡Hablamos de motivaciones, no de habilidades!

Hay personas que se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que les permite llegar a un resultado; les gratifica el producto de su esfuerzo, lo que compensa la dificultad y las horas dedicadas. Los llamaremos personas R, por su necesidad de resultados.

A las personas R, por ejemplo, no les gusta que el resultado de su trabajo también dependa de otras personas, porque queda fuera de su control. Si pueden, controlan todo el proceso, de principio a fin, y querrán que todo se haga como creen que debe hacerse para conseguir el mejor resultado.

Las personas R son sus propios jueces: si algo les parece que está mal hecho, ya les podremos decir que está bien o muy bien que no nos harán caso; si algo les parece bien hecho, ya les podremos intentar cuestionar que no nos harán caso.

De hecho, las personas R funcionan bien en el binomio maestro-aprendiz, con pocas o una persona bajo su aprendizaje, para enseñarles a hacer las cosas como creen que deben hacerse. Pero no les gusta dirigir ni liderar, y en las organizaciones a menudo no se encuentran cómodas, porque hay demasiados elementos y demasiadas personas fuera de su control, y los resultados de su trabajo a menudo no se ajustan a lo que ellas querrían, ni dependen directamente de ellas...

Hay otro gran grupo de personas que, a diferencia del anterior, se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que se sienten queridas, apreciadas... En la medida en que sienten el calor humano en su entorno de trabajo. Los llamaremos personas E, por su necesidad de empatía.

Las personas E quieren trabajar en un clima cordial, amable, cálido... Les gusta la palmadita en la espalda, la preocupación sincera, el cariño que se puede dar en un grupo de personas que hacen un trabajo juntos. Se preocupan por lo que sienten sus compañeros, porque quieren que todo el mundo se sienta a gusto trabajando juntos.

Las personas E a menudo son jefes, ocupan posiciones de jerarquía -sin buscarlas expresamente en la mayoría de los casos-, porque ven una oportunidad para promover el buen clima que les gusta; son esos jefes que quieren ser uno más, que quieren ser como el resto de compañeros, que quieren crear equipo. Líderes que comparten el liderazgo, y que priorizan tener 'buen rollo' frente a conseguir resultados. Y, si hay mal ambiente, son personas que renuncian, dimiten, se enfadan, se inhiben de tomar decisiones complicadas...

Y, finamente, existe un último grupo de personas que se sienten gratificadas en el trabajo en la medida en que les permite influenciar, dirigir, controlar a otras personas; les mueve la necesidad de poder, de liderazgo, y por eso las llamaremos personas L.

Las personas L son personas que viven por liderar, trabajan para conseguir que el resto de compañeros les sigan, les crean... Son personas competitivas, que creen que pueden ponerse al frente de un proyecto y de un equipo -y lo intentan si tienen la oportunidad, y si no la tienen, intentan lograr posiciones de liderazgo informal.

Como en nuestra sociedad, a diferencia de en otras, esto no está muy bien visto, a menudo esconden esta necesidad y, ocultando su L, se hacen pasar por personas E o R. Pueden aparentar que buscan cariño o que se preocupan sólo por los resultados, pero a poco que se pueda enseguida comentan en privado que ellos lo harían mejor que el jefe, dan consejos, opinan siempre, se hacen notar...

Descritas las tres motivaciones es fácil entender los conflictos más habituales. Pero lo que hay que entender es que, si aceptamos que cada uno es cómo es y no lo cambiaremos, saber las motivaciones de cada uno ?e incluso hablar de ello? nos ahorrará buena parte de los conflictos.

Por ejemplo, si en un equipo hay dos o más personas L, pueden competir por el liderazgo hasta que sólo quede una, o pueden trabajar coaliciones donde cada una de las personas L, que quieren mandar, tengan espacios en los que puedan ejercer su liderazgo de forma que todo el mundo gane, equipo incluido. Y pueden incluso ayudarse, planificar carreras, crecer en sus liderazgos de forma compartida. O plantearse el modelo Simba: "algún día todo esto será tuyo" -pero por ahora es mío, y poco a poco me ayudarás y acabarás teniendo mi liderazgo...

O, si un equipo es liderado por una persona E, el conjunto del equipo debe entender que esta persona a menudo tendrá que tomar decisiones que le serán difíciles, que pueden no agradar... Y la persona E debe crearse un mínimo 'escudo' para resistir estos momentos, y buscar el apoyo dentro y fuera del equipo para conseguir superarlos con éxito -apoyándose también en personas L o R. Y será un equipo donde, además de haber un muy buen ambiente, se conseguirán resultados y se tomarán decisiones complicadas cuando sea necesario. Y todo el equipo se preocupará por conseguir que las personas E se sientan a gusto en el trabajo, entendiendo su necesidad -que pueden no compartir, pero sí respetar.

O, en lugar de ver a las personas R del equipo como gente que no quieren trabajar juntos, que ni quieren ser dirigidas ni quieren que haya buen rollo entre todos, las personas L y E deben entender que lo que preocupa de verdad a las R es que todo funcione, que el resultado del trabajo sea lo mejor posible, y centrarse en ayudarlas a conseguir esto, sin forzar situaciones que no van a servir para conseguir el objetivo común.

Es decir, a diferencia de lo que decía en un artículo anterior, en este caso los buenos equipos no son los que tienen motivaciones diferentes y complementarias, sino los que tienen claras las motivaciones de cada uno, sean las que sean, y las entienden y satisfacen juntos.

Succession es una serie centrada en la familia Roy, los propietarios de Waystar RoyCo, un grupo mediático levantado y liderado por el padre, Logan Roy, y que aspiran a heredar tres de sus cuatro hijos, Kendall, Siobhan "Shiv" y Roman.

Sin entrar demasiado en la trama de la serie -para permitir que quienes no la han visto la puedan disfrutar-, creo que este drama familiar tiene algunos elementos interesantes desde el punto de vista de dos de las dimensiones de nuestro método, el estilo de trabajo y la motivación.

Kendall, el mayor de los tres hermanos en disputa por la sucesión del padre al frente de la empresa, es quien desde el inicio parece el heredero natural -y designado, ya que de los tres es quien tiene la posición más importante dentro de la empresa familiar. Durante la serie tenemos diversas oportunidades de ver cuál es su estilo de trabajo; cuando recibe algún encargo del padre, o decide tener alguna iniciativa propia, busca toda la información necesaria y la estudia, calcula números, los trabaja, escribe propuestas detalladas... Para él, como gestor de Cosas que es, trabajar es ponerse a ello y de manera tangible, leyendo y produciendo papeles. Trabajar es hacer, producir, sacar propuestas e iniciativas a partir de ese trabajo tangible y estudiado.

Roman, el segundo hermano en disputa, no se parece en nada a Kendall en su estilo de trabajo; también comienza la serie trabajando en la empresa, en un lugar menos importante, y aparentemente no se toma en serio nada. Pero cuando el padre le encarga la misma tarea que a su hermano es cuando más claramente vemos la diferencia de estilos: en lugar de leer, estudiar, producir papeles, leer alternativas, escribir... Roman piensa, sin que lo parezca, para acabar apareciendo con alguna idea inesperada, alguna propuesta que no sale de haber trabajado los papeles de Kendall sino de mirarse el encargo de lejos, valorar alternativas, plantearse qué podría ser mejor hacer o por qué se podría hacer alguna otra cosa... Una forma de trabajar de gestor de Ideas.

Y Shiv, la hermana pequeña, ha aprendido a trabajar de una forma diferente a la de sus dos hermanos; al inicio de la serie vemos que ha hecho carrera fuera de la empresa familiar, en el mundo de la política, asesorando a candidatos... Aplicando sus habilidades interpersonales, de relación e influencia, no tanto para crear equipo sino para promocionarse personalmente, pero claramente usando las herramientas de una gestora de Personas: leyendo los ambientes, las opiniones de los demás, adaptándose a lo que piensan para intentar conseguir lo que quiere.

Si añadimos la segunda dimensión de nuestro método, la motivación, entenderemos aún más las diferencias entre los tres hermanos; durante la serie ambos hijos muestran en varios momentos qué les mueve, qué les preocupa, qué buscan... Y sus motivaciones parecen coincidentes. Lo expresan de maneras diferentes, pero tanto Kendall como Roman parecen necesitar la aprobación del padre, su cariño, la expresión de su aprecio. Les mueve la necesidad de Empatía, de sentirse queridos -tanto por las personas de su entorno como muy especialmente por su padre. Incluso cuando se enfrentan a él muy directamente, por mucho que haya peleas y traiciones, siempre acaban necesitando su aprobación, su cariño.

Shiv, en cambio, tiene una motivación diferente; no reniega del cariño del padre, pero su ambición de sustituirlo al frente de la empresa no parece venir de ninguna necesidad de empatía sino de una voluntad de liderar, de ponerse a la cabeza, de decidir, de mandar. Su motivación es el Liderazgo. Y esta motivación se nota también en cómo trata a su marido, compañero de estrategias y confabulaciones dentro de la empresa, utilizándolo sin ninguna manía como un peón más en sus jugadas para conseguir hacerse con el control, e incluso y sacrificándolo si es necesario, sin ningún sentimentalismo, por el bien superior que es conseguir la sucesión familiar.

Una vez definidos los perfiles de los tres hermanos en función de sus estilos de trabajo y sus motivaciones, es interesante hablar de Logan Roy, el padre; su rasgo principal, que es aparente de forma inmediata y sobre el que se construye toda la serie, es su L descomunal, su necesidad de Liderazgo, su voluntad de dirigir no sólo su empresa sino, mediante esta, la economía, la política y la sociedad, ejerciendo su influencia gracias a sus medios de comunicación, poniendo y sacando presidentes de Estados Unidos y, en definitiva, sintiéndose casi dueño del mundo.

Su estilo de trabajo no es ni C ni P; ya tiene ejecutivos a quien paga para llevar a cabo sus proyectos y para gestionarle las personas y caer bien y ser simpáticos y agradables con quien toque cuando haga falta. Logan Roy ha construido su imperio a través de instintos, estrategias, Ideas que ha mantenido incluso cuando los colaboradores más cercanos no las han visto nada claras. Para él trabajar es esto, pensar, maquinar las ideas que le mantendrán al frente de su imperio, que le harán tener más poder. De hecho, más de una vez expresa que todo lo que hace no lo hace por dinero, y parece cierto en el sentido de que la motivación real es ser quien tiene más poder, quien manda sobre todo lo demás -gracias al dinero pero no sólo por el dinero, también por la
influencia mundial de su grupo de comunicación.

Entendiendo esto, se hace más evidente el argumento de la serie: Logan Roy, un IL imparable, no quiere dejar el poder por muchos años que tenga ni por mucho que sea el más sensato; como en L que es, cree que la competencia entre sus hijos es la mejor manera para conseguir un sucesor digno de alguien tan importante como él, pero a los tres les encuentra dificultades insalvables.

Kendall, CE, debería ser el heredero natural porque ha estado siempre detrás, ejecutando todo lo que le ha ordenado, siéndole leal hasta la devoción... Pero le menosprecia porque su E le hace parecer débil a ojos de una L tan descomunal, y tampoco aprecia su estilo de trabajo C, muy alejado de lo que él como I considera necesario para dirigir su imperio. Todos los conflictos que esto genera darían para más de un artículo, pero pueden resumirse en que, pase lo que pase, incluso cuando intenta imitar al padre y se enfrenta a él, el CE busca su aprobación, sin encontrarla.

A Roman, IE, el padre le ve chispas de genialidad, momentos donde cree que es el único hijo que tiene esta manera de hacer tan suya, el estilo de trabajo que hace que aparezca con una idea inesperada, una estrategia de éxito aparentemente aparecida de la nada. Pero, como con Kendall, la E le parece un obstáculo insalvable, el cariño que Roman busca hace que a ojos de su padre no sea alguien que puede liderar nada, alguien que si hace falta hará lo necesario para mantener el poder, sin ninguna emoción ni sentimiento que le aleje de sus objetivos.

Y por eso Shiv, la PL, es la que, como le dice -¡sólo en privado!-, es y siempre ha sido la preferida... Porque es la única de los hijos que comparte la necesidad de Liderazgo, la única de su progenie a quien Logan respeta en este sentido. Pero también es su condena, porque, aparte de no verle la forma de trabajar que él entiende como la única de éxito (la I), la necesidad de Liderazgo de Logan Roy es tan extrema que, incluso si piensa que ella tiene la madera que debe tener para ser una líder como él, no logra dar el paso de darle nada; porque, en el fondo, cree que ella debería desear tanto ese poder, debería tener tanta ambición... Que debería tomarlo como él lo ha tomado antes, sin que nadie le diera todo hecho... Para él, Shiv debe ganárselo, debe 'matar a papá' para convertirse en una Logan Roy, si es que quiere ocupar su lugar.

Analizando las dos primeras dimensiones de estos cuatro personajes se explica el interés de una serie en la que el conflicto entre sus protagonistas está asegurado; pero es también una buena manera de reflexionar cómo, demasiado a menudo, las personas nos dejamos llevar por cómo creemos nosotros que deben hacerse las cosas, en función de cómo somos, y no damos oportunidades a gente diferente de hacer cosas diferentes que quizás pueden obtener el mismo resultado o incluso mejorarlo.

Cualquiera de los tres hijos de Logan podría ser un gran sucesor, si Logan entendiera que para sucederle no hace falta alguien IL como él, y que las virtudes de sus hijos lo complementan muy bien; pero, afortunadamente para la continuidad de la serie y el disfrute de los espectadores, es prisionero de su perfil y se deja llevar por lo que el paso de los años le demuestra que funciona, asegurándonos más temporadas de conflicto por su sucesión.

The Office es una premiada serie americana de nueve temporadas donde podemos vivir, en formato de falso documental, el día a día de una oficina y las relaciones entre los trabajadores de la empresa papelera Dunder Mifflin.

Michael Scott es el jefe de la oficina: buenas intenciones, un peculiar sentido del humor y muy pasado de vueltas en sus bromas. Es un ejemplo paradigmático de lo que en nuestro método de segmentación socioprofesional llamamos "gestor de Personas", un P. Sus habilidades profesionales se orientan a trabajar con gente, a pasar el día charlando, comentando, discutiendo... Para él trabajar es hablar y hablar, intimar, intentar crear lo que considera que es el mejor ambiente de trabajo posible, y cree que estas habilidades se aplican igual cuando hacía de comercial -con gran éxito- que cuando hace de jefe -con gran fracaso.

Era el mejor de los comerciales de la empresa, el más hábil con las palabras, el que conseguía cerrar cualquier contrato organizando una buena comida y charlando y charlando... Y es un jefe nefasto, sin ninguna habilidad de dirección ni voluntad de mandar en nada . Otro de los protagonistas de la serie, Jim Halpert, hace un gráfico donde explica el uso del tiempo de Michael: "El 80% del tiempo lo dedica a distraer a los trabajadores, el 19% procastina, y el 1% lo dedica al pensamiento crítico", y añade que ha incrementado el porcentaje de pensamiento crítico para que sea lo suficientemente grande y aparezca en el gráfico.

Para Michael, como para cualquier P que no controla sus impulsos, celebrar su (o cualquier) cumpleaños en la oficina es más importante que trabajar, realizar cualquier reunión para hablar de cualquier tema es más importante que trabajar, y ser amigo de sus trabajadores e intentar que exista el mejor ambiente de trabajo posible es mucho más importante que trabajar.

Su ineptitud como jefe de la oficina contrasta con su espectacular habilidad como comercial; sus bromas y la forma en que trata a los compañeros de trabajo como amigos íntimos son totalmente inapropiadas por la oficina, pero funcionan sorprendentemente bien cuando los receptores son posibles clientes que acaban contratando los servicios de la empresa gracias a este tipo tan simpático que los hace sentir tan bien y les escucha y les asegura que puede solucionar sus problemas.

Michael es un buen ejemplo de cómo si una persona P no controla sus impulsos y entiende que trabajar es más que hablar y crear un buen ambiente de trabajo, puede acabar agotado sin tomar ninguna decisión ni avanzar en ningún proyecto... Y todavía más si es la cabeza!

El trío protagonista lo completan dos comerciales, Dwight Schrute y Jim Halpert.

Dwight es uno de los personajes más peculiares de la oficina; ambicioso asistente de Michael, destaca su total carencia de habilidades sociales, y su manera intensa y obsesiva de trabajar y de estar preparado para cualquier situación. Es un ejemplo paradigmático de lo que nuestro método llamamos "gestor de Cosas", un C. Alguien que ha desarrollado actividades metódicas, ordenadas, y que se orienta a la acción, al hacer. Es un hombre de acción y muy trabajador, que tanto hace de asistente voluntario del sheriff como lleva la granja familiar, tanto es maestro de artes marciales y cinturón negro de karate como campeón de ping-pong, e incluso emprendedor, propietario del edificio donde se encuentra la oficina y administrador de su día a día.

Dwight actúa, se entrena, se prepara, trabaja incansablemente para conseguir lo que cree que necesita para hacer su trabajo, y el de los demás. No tiene ni quiere tener ninguna habilidad social, porque él solo puede hacerlo todo, cuando se pone. Y Dwight es un personaje C tan extremo, tan carente de habilidades en las otras dos dimensiones, que no sólo cree que todo el mundo debería hacerlo todo como lo hace él, sino que los martiriza de forma obsesiva, entendiendo que trabajar es hacer lo que hace él y nada más.

Jim Halpert, el último de nuestros protagonistas, es un chico espabilado que se aburre soberanamente haciendo de comercial para la empresa, y dedica mucho tiempo a preparar bromas para joder al trabajador Dwight -y a flirtear con la recepcionista. Es un ejemplo paradigmático de lo que llamamos un gestor de Ideas, un I. Alguien para quien trabajar es pensar, pensar, solucionar problemas. Alguien que se aburre con trabajos repetitivos, que busca estrategias para hacer las cosas en lugar de hacerlas directamente. Alguien que si no tiene problemas para solucionar se les inventa, alguien que descontrola tanto su I que puede dedicar horas y horas de aburrimiento a pensar las bromas más elaboradas contra su 'rival' Dwight.

Se ha considerado en Jim el estereotipo del joven que trabaja en un trabajo que no le motiva, y él mismo siempre dice que éste es un trabajo temporal, "sólo un trabajo, porque si avanzo y subo en la empresa, será mi carrera, y si esto es mi carrera, tendré que echarme a la vía del tren". Jim dedica muy poco rato a trabajar, pero tampoco necesita mucho más para conseguir hacer el trabajo -porque como I trabaja pensando estrategias diversas para tener el trabajo hecho rápido, y eso lo deja con muchas horas muertas -de hecho, a menudo ya ha hecho las ventas de todo el año a falta de meses, con lo que su productividad se convierte en cero por falta de interés y remuneración.

Así, una vez identificado el triángulo protagonista de The Office, vemos que a priori éste sería un equipo profesional muy potente: un jefe P, que conoce el negocio y sabe cómo hacer las mejores ventas, con dos comerciales C e I, que bajo la su dirección podrían coordinar estrategias y acción para multiplicar las ventas. Afortunadamente para la comicidad de la serie y nuestro disfrute como espectadores, los guionistas explotan las peores características de estos tres estilos de trabajo para darnos múltiples ejemplos de cómo cualquiera de los tres puede ser nefasto si se lleva al extremo y se ignoran o menosprecian a los otros dos. Y esto nos da tres muy buenos ejemplos arquetípicos de los estilos de trabajo descontrolados, personas que se dejan llevar por su estilo de trabajo, que en lugar de aprovecharlo acaban siendo víctimas del mismo, y en lugar de equilibrarlo se sesgan cada vez más en su única letra.

Michaels, Dwights y Jims del mundo... Si potenciamos los aspectos positivos de nuestros estilos de trabajo y equilibramos los negativos, en lugar de descontrolarlos, no sólo seremos mucho más productivos sino que se lo pasaremos mejor en el trabajo -¡y en la vida!

He conocido a muchos equipos de personas que trabajan bien juntos, y todos comparten un rasgo: se entienden.

Uno de los principales problemas cuando trabajamos con otras personas es creer que todo el mundo es como nosotros. O que debería serlo.

Y no es así; y es mucho mejor que no sea así. Somos cómo somos, y saber cómo somos evita muchos de los problemas del trabajo en equipo.

Por ejemplo, seguro que varios de vosotros sois personas metódicas, ordenadas, organizadoras, laboriosas, puntuales... Personas que, cuando reciben un mail, o leen una publicación como ésta, la leen entera, de principio a fin. Personas que hacen cosas, personas que llamaremos "C".

Pero estas personas C, por poco que hayan trabajado en equipo, saben que muchos no son como ellos.

De hecho, ya saben que hay mucha gente que no lee los mails ni las publicaciones hasta el final o que dice que lo hace "en diagonal".

Y no, ¡no son personas que hacen peor su trabajo! Son personas que tienen otras habilidades, que hacen las cosas de otra manera.

Porque, por ejemplo, hay personas que en lugar de hacer, primero -si les dejan- intentan pensar. Gente que antes de preguntarse "cómo haremos esto", se pregunta "¿qué debemos hacer?" o "¿por qué debemos hacer esto?".

Personas que ante una misma tarea, en lugar de empezar a "hacer cosas", si pueden primero lo piensan, le dan una vuelta, se preguntan... Personas que trabajan bien con ideas, estrategias, valores... Personas a las que les gusta pensar, imaginar, planificar... Personas a las que llamaremos "I", de ideas.

Y claro, las personas de Cosas, si no saben cómo son las personas de Ideas, no creen que trabajen, ¡creen que pierden el tiempo! "¡Esta no hace nada, sólo mira en el techo mientras yo no paro de escribir!".

Y también funciona en el sentido inverso: la persona de Ideas ve cómo la de Cosas se pone inmediatamente a escribir, y piensa: "para picar piedra ya hay máquinas, ¡hay que pensar primero!".

Un poco como la fábula de la liebre y la tortuga, pero tanto la C como la I pueden hacer muy buen trabajo (o muy mal) por igual, ¡sólo tienen maneras diferentes de hacerlo!

Y todavía podemos añadir un tercer grupo, el grupo que seguramente no habrá leído todo este texto hasta llegar aquí, o lo estará leyendo en diagonal.

Añadimos a las personas que entienden el trabajo como una interacción, un diálogo entre el equipo, del que salen las mejores ideas y se hacen las mejores acciones...

Personas integradoras, que hablan con todo el mundo. Que se pregunten a quienes conocen que les pueda ayudar en esto o en aquello. Las llamaremos "P", de personas.

Las personas P son calificadas como "charlatanes" por las laboriosas personas de Cosas, que no entienden que haya que hablar tanto para trabajar. Y son a veces calificadas de ladrones por las personas de Ideas, ya que cuando les cuentan alguna idea, si les gusta la hacen suya -y a veces olvidan su autoría-, explicándola a todo el mundo como si fuera suya.

A su vez, las personas P no entienden la pasión por la burocracia de las personas de Cosas, ni la poca voluntad de ser amigos suyos de las personas de Ideas -o de Cosas! Las personas P tienen muchos amigos, conocidos y saludados, tanto en el trabajo como fuera, mientras que las C y las I no necesitan tanta gente en sus vidas.

Pero los buenos equipos, los que de verdad funcionan, tienen estos tres perfiles: personas de Cosas, de Ideas y de **Personas. Y aún funcionan mejor si cada uno hace lo que sabe y quiere hacer, y no hace de forma obligada cosas que ni sabe ni quiere hacer.

El buen liderazgo de un equipo pasa por entender esto. Por saber a quién preguntar qué. Y entender que no existe ningún perfil malo, que todos se complementan muy bien si se entienden.

Cuadernos de Administración Local, la revista técnica de la FEMP, publica artículo de Albert Calderó

En su edición número 163, de julio de 2011, la revista "Cuadernos de Administración Local", órgano técnico de la Federación Española de Municipios y Provincias, publica la primera parte de un artículo de Albert Calderó titulado "Los funcionarios interinos a partir del Estatuto Básico del Empleado Público: el funcionariado de programa y el funcionariado coyuntural", en las páginas 36 a 48. La segunda parte se publicará en el número siguiente.

Se trata de un artículo extenso, de más de once mil palabras, en el que se estudia con detenimiento el artículo 10 de la Ley 7/2007, del Estatuto Básico del Empleado Público, que regula la figura del funcionario interino, introduciendo cambios que bien aplicados podrían ser de gran trascendencia para la mejora de la eficacia en la gestión de personal en todas las instituciones públicas. Su texto completo se puede consultar aquí.