'The Bear' es una serie que, a partir del caos de la gestión de un restaurante, nos da a conocer y apreciar la complejidad de personalidades de un equipo que trabaja bajo mucha presión. Y, como nos explica a fondo cómo son sus protagonistas, siguiendo nuestro método podemos ver con facilidad sus "letrillas"... Intentando no hacer ningún spoiler para los que no hayan visto todavía ninguna de las dos primeras temporadas, y proponiendolo en formato 'juego' para los que ya conocéis el método.

Carmy, Carmen Berzatto, es un chef estrella que ha trabajado en los mejores restaurantes del mundo, y que, tras el suicidio de su hermano, regresa a Chicago para hacerse cargo de su bar de bocadillos. Vive de y para la cocina, su mundo gira alrededor de los fogones, de forma claramente obsesiva. Sin embargo, a pesar de dedicar todas las horas, no se permite el lujo de disfrutar de este trabajo; admite que siempre teme que todo se estropee y que, por eso, se protege tanto de los momentos buenos como de los malos. A diferencia de lo que ha vivido trabajando en las mejores cocinas del mundo, intenta que el ambiente de trabajo sea respetuoso, sin salidas de tono ni lenguaje agresivo o abusivo. Alenta a sus trabajadores, y si es necesario les enseña él mismo cómo hacer las cosas de la forma que cree mejor.

Ante los conflictos, se siente superado y, si puede, los esquiva o se esconde; calla, no dice las cosas, se las guarda... Puede llegar a explotar, pero sólo si todo llega a un punto de no retorno, y enseguida se arrepiente.

No quiere saber nada que no sea el trabajo de la cocina; pasa de las tareas administrativas o de dirección de la empresa para dedicarse a cocinar, a que la cocina funcione. Y afronta la tarea de cocinar con mucha creatividad, pensando los qués y los porqués, imaginando los platos e incluso dibujándolos incluso antes de cocinarlos.

A Carmy le cuesta mucho expresar sus emociones y hablar sobre ellas; en la serie le vemos finalmente asistiendo a sesiones de Alcohólicos Anónimos. A partir de su reflexión, intentará preguntar conscientemente a los demás cómo se encuentran o incluso tratará de disfrutar más de lo que hace.

Con toda esta descripción, podemos ver que Carmy responde al perfil IRDTM: gestor de Ideas, motivado por los Resultados, Defensivo, Trabajadicto y Misterioso; trabaja teniendo ideas, pensando y solucionando problemas; le mueve conseguir los platos perfectos, la cocina que dé los resultados que él cree que debe dar; afronta los conflictos de manera defensiva, esquivándolos o posponiéndolos hasta que es inevitable; vive de y para su trabajo; y cuesta saber qué siente o qué piensa sólo mirándole la cara, porque normalmente no expresa -u oculta- sus emociones.

Syd, Sydney Adamu, es una joven chef que se incorpora al restaurante porque quiere aprender de Carmy; es una mujer inteligente y ambiciosa, a la que sus anteriores jefes definen como "increíblemente lista y talentosa" e "increíblemente impaciente y verde". En el primer capítulo Carmy queda sorprendido de su currículum, y no entiende por qué quiere trabajar en un restaurante de bocadillos... Pero ella tiene claro que quiere aprender de los mejores, como Carmy.

Le apasiona la cocina y dedicarle todas las horas del día; quiere un ambiente de trabajo respetuoso y profesional, lo que hace que a menudo 'choque' con el resto de los trabajadores que, con más años y sin una formación formal como la suya, no entienden los cambios que propone. A pesar de la situación que a menudo es muy frustrante para ella, intenta siempre poner buena cara, una actitud positiva y una sonrisa, pase lo que pase por su cabeza y sea quien sea quien tiene delante.

Carmy la nombra "sous-chef", y, a pesar de la dificultad y su juventud, no se arruga ante la gran responsabilidad ni se esconde ante los muchos conflictos que esto provoca, sino que los todavía desde el principio, intentando buscar soluciones que sean beneficiosas para el conjunto del equipo. Aporta métodos y procesos, formas de hacer que la cocina sea más eficiente. También es creativa, canalizando esta creatividad a partir del ensayo y error, el probar e ir probando, ahora un ingrediente y ahora otro, ahora más tiempo de cocción y ahora menos... Hasta conseguir el plato perfecto.

Siguiendo nuestro método, podemos decir que Syd tiene un perfil CiLNTA; gestora de Cosas con algo de Ideas, motivada por el Liderazgo, Negociadora ante los conflictos, Trabajadicto y Actoral; es decir, trabaja gestionando cosas pero aportando también creatividad, le gusta ponerse al frente del equipo y liderarlo, afronta los conflictos con negociación desde el principio, el trabajo es su vida y expresa las emociones que cree que debe expresar en cada momento, con independencia de lo que sienta en realidad.

Richie, Richard Jerimovich, era el mejor amigo del hermano de Carmy y quien le ayudaba al frente del restaurante; por fuera parece a menudo enojado y sarcástico e incluso descomido, una vez lo conocemos vemos que es un escudo que esconde a alguien que quiere amar y ser amado pero que no quiere hacerse daño. Se preocupa muchísimo por lo que él considera su familia, sus amigos, su entorno... Pero no sabe expresarlo de manera poco agresiva, y choca a menudo con el resto de compañeros.

Richie tenía un rol importante en el restaurante mientras el hermano de Carmy estaba vivo, y al principio se resiste tanto como puede a todos los cambios que Carmy quiere impulsar, y muy especialmente al liderazgo de la recién llegada Syd. Se enfrenta agresivamente a todas las propuestas que parecen ir contra el espíritu que el local había tenido hasta entonces, y que le hacen sentir también celoso por no ser alguien querido y centro de la atención del resto de compañeros. Hace notar su descontento, todo el mundo sabe cuándo está enfadado, tanto porque lo dice como porque pone cara de enojado, grita y se expresa sin reserva ni contención alguna.

Es una persona muy social, con muchos amigos y conocidos y saludados, a pesar de su carácter ?o quizá por eso; es quien lleva amigos como Fak a trabajar en el local, quien conoce a todo el mundo del barrio... Y quien nadie -ni él mismo- acaba de tener claro qué aporta al restaurante. Esto cambia en la segunda temporada, cuando a partir de una experiencia -que no explicaremos para el disfrute de los que todavía no han visto la serie-, Richie se da cuenta de que puede orientar todas sus habilidades sociales a ser el responsable de atención a los clientes del restaurante, con un resultado espectacular.

Así, podemos definir el perfil del Richie como el de un PEOHF: gestor de Personas, motivado por la Empatía, Ofensivo frente al conflicto, Hedonista y Franco; es decir, trabaja relacionándose con otras personas, le motiva sentirse apreciado y querido, afronta los conflictos ofensivamente, atacando o haciendo listas negras y volviéndose después, el trabajo no es su vida -pero sí es una de las pocas oportunidades que tiene para socializar así que a menudo está ahí pero no trabaja-, y sólo mirándolo ya sabemos si está contento o enfadado o triste, sin demasiados filtros.

Como veis, tres de los protagonistas de The Bear no podrían tener perfiles más distintos; uno de Ideas, una de Cosas y uno de Personas; uno de Resultados, una de Liderazgo y uno de Empatía; un Defensivo, una Negociadora y un Ofensivo; dos Trabajadictos y un Hedonista; y un Misterioso, una Actoral y un Franco. Tres personas con tres perfiles tan diferentes que, bien ajustados y en un ambiente profesional y de colaboración, pueden realizar un gran trabajo complementándose... Pero que, desajustados y en el contexto de una serie de ficción, dan por a muchas horas interesantes de conflictos, ajustes, pasos atrás y adelante, relaciones complejas... ¡Un montón de tramas bien satisfactorias para los espectadores!

Estos días he tenido la oportunidad de conocer a Pino de Vittorio, actor y cantante especializado en la música barroca y la tradición musical de Puglia; es un intérprete que ha profundizado en el repertorio del renacimiento y barroco napolitano, y que en los escenarios transmite no sólo a partir de su interpretación vocal sinó también de la corporalidad, de las expresiones, de los movimientos... Alguien que domina la quinta dimensión de nuestro método, la exteriorización emotival, un Actoral dentro y fuera del escenario, que sabe transmitir las emociones que quiere transmitir a partir de sus gestos, su cara... Independientemente de lo que esté sintiendo en ese momento.

Charlando, me gustó su visión sobre Marlene Dietrich, de quien Pino es fan declarado ya quien pudo ver en directo incluso en su última actuación; me explicaba que, a su juicio, la distancia que la gran cantante interponía entre ella y el público, la forma en que se comportaba en el escenario, el rictus serio, la frialdad que transmitía... Eran una técnica trabajada y querida por conseguir el interés de los espectadores, una manera de conseguir acercarlos haciendo algo tan contraintuitivo como alejarse de ellos.

Así, en términos de nuestro método, según Pino de Vittorio, Marlene Dietrich era una M trabajada, una Misteriosa que, de forma consciente y querida, intentaba expresar el mínimo de emociones posibles.

Esta frialdad la hacía destacar, añadiéndose a su calidad vocal para construir un personaje alejado, casi inaccesible... Que, con su gestualidad mínima conseguía el interés -y la adoración- de Pino y tantos otros.

Como explicamos en nuestro libro, las personas Misteriosas no manifiestan casi ninguna emoción, ya sea por su manera de ser, por cómo han sido educadas o por un autocontrol consciente -como Pino nos dice que hacía Marlene Dietrich. Pero que su cara no nos muestre qué sienten no quiere decir que no sientan, al contrario...

Y, a menudo, la falta de expresividad de las personas M puede serles una herramienta útil si aprenden a emocionar con lo que dicen -o lo que cantan- y no intentan forzar una gestualidad que se nota impostada.

Para entendernos, los chistes de Eugenio, el mítico humorista, no harían tanta gracia si él riera, y gran parte del éxito del personaje es su M que hace destacar lo que dice, y que no sería lo mismo si simulara risas forzadas para conseguir el interés de los oyentes. Las personas Misteriosas deben trabajar bien lo que dicen si quieren emocionar a sus oyentes, en lugar de forzarse a transmitir emociones desde su gestualidad: emocionar desde el contenido de su discurso, no desde su emoción personal.

Sauron, el gran malvado que quiere reinar sobre toda la Tierra Media, es un enemigo temible; su derrota en El Señor de los Anillos también nos puede explicar un problema que es bastante habitual en nuestro día a día, donde hay muchos más Saurons de lo que podría parecernos.

Señor Oscuro de Mórdor, creador del Anillo Único, líder militar de ejércitos de humanos y monstruos... Tolkien explica en sus cartas que creó Sauron como lo más cercano al mal absoluto, alguien que había empezado con buenas intenciones pero que había sido corrompido por el poder, y que "fue más allá que los tiranos humanos en su orgullo y deseo de dominación".

Si analizamos al personaje más allá de ese mal casi absoluto que representa, vemos que su motivación única e imparable es el deseo de dominarlo todo, de someter a todos los pueblos de la Tierra Media, ya sean humanos, elfos, enanos, ents, hobbits.. Bajo su dominio total. Siguiendo nuestro método, es un L, alguien motivado por el Liderazgo -en su caso, de forma extrema y enfermiza.

A las personas L les gusta el poder, dirigir, mandar, ponerse a la cabeza; y esto, de por sí, no es ni bueno ni malo, es simplemente una de las posibles motivaciones en el trabajo -y en la vida. Pero lo que hará que sea derrotado, el error de Sauron, que es común a muchas personas, sean o no motivadas por el Liderazgo, es creer y actuar pensando que todos sus enemigos tienen la misma motivación, buscan el Liderazgo, quieren el control , el dominio, hacen lo que hacen para tener el máximo poder.

En las historias de Tolkien vemos que Sauron, una y otra vez, interpreta las motivaciones de los demás a través de las suyas; como explican en In Deep Geek, "eso no fue sólo un descuido para Sauron, fue un fracaso absoluto para entender las motivaciones y el carácter. No sólo no conocía realmente a Gándalf, es que no entendía a quien se preocupara por algo más que él mismo, a quien que amaba, a quien se preocupaba por los demás y los priorizaba... Simplemente no les podía entender, y eso lo llevaría a la derrota".

Sauron, mediante los anillos, corrompe hombres y enanos con la promesa de poder, de Liderazgo. Su Anillo Único aumenta el poder de su portador de forma exponencial, corrompiéndolo a la vez con su mal.

De hecho -y como explicamos en nuestro libro- Sarumán el Blanco, el mago más poderoso, el primero del orden de los Istari, enviados a la Tierra Media justamente para combatir el ascenso de Sauron, comparte la motivación de Sauron, la necesidad de Liderazgo. Sauron lo entiende, lo tenta y logra corromperle, 'sumándolo' a su causa sabiendo que, como él, Sarumán también quiere el Anillo Único para conseguir derrotarlo y ser el Señor de toda la Tierra Media , entendiendo la fragilidad de esta alianza pero aprovechándola de manera inteligente contra sus enemigos comunes, los reinos humanos de Róhan y Góndor. Sarumán lo sabe manipular, lo sabe poner a su lado, sabe que la motivación del otro no es ayudarle sino conseguir más poder y, si es necesario, traicionarlo, pero lo aprovecha con astucia para su propio beneficio.

Gándalf el mago, en cambio, no se mueve por la necesidad de Liderazgo, sino de Empatía. Como E, no quiere liderar la Hermandad del Anillo, papel que corresponderá a Àragorn, el futuro dei de Góndor; Gándalf quiere acabar con el gran daño que representa Sauron, pero lo quiere por el bien de toda la Tierra Media y no sólo por su propio interés; quiere que todos los pueblos libres lo sigan siendo, felices y no bajo la tiranía de Sauron -o Saruman.

Por eso Gándalf rechaza tocar el Anillo Único ante el ofrecimiento de Frodo: por miedo, no sólo de su corrupción, sino del gran poder que podría tener gracias a él, que le haría tan o más poderoso que Sauron pero, a la vez, podría tentarle a querer ser el caudillo de todos los pueblos, un líder bondadoso pero con un poder tan absoluto que, en la lógica tolkiana, le corrompiría y le haría acabar siendo una versión diferente del propio Sauron -un poco lo mismo que lo que dice la reina elfa Galádriel cuando Frodo le ofrece el Anillo y también es tentada: "Y ahora, por fin, lo tengo aquí. ¡Me lo ofrece libremente! En el lugar del Señor Oscuro instalará una Regina." ¡Y yo no seré oscura, sino hermosa y terrible como la Mañana y la Noche! ¡Formosa como el mar y el Sol y la Nieve en la Montaña! ¡Todos me amarían y se desesperarían! [...] "He pasado la prueba. Me empequeñeceré, e iré hacia el este, y seguiré siendo Galàdriel".

Sauron no entiende estas reacciones contrarias a tanto poder, no ve más allá de su propia motivación; plantea toda su estrategia bajo el supuesto de que sus enemigos buscan el Anillo para conseguirlo, para tener su poder y, con éste, no sólo acabar con él sino dominar toda la Tierra Media. Comprende a Sáruman, y sabe que su ayuda para encontrar el Anillo es relativa, porque sabe que si lo consigue lo querrá para él y tendrá que luchar y derrotarlo para dominar el mundo entero. Y piensa que Gándalf, como cualquier otro de sus enemigos, lo busca por el mismo motivo, porque no puede entender otra cosa.

¿Como puede que dos pequeños hobbits, Frodo y Sam, con la ayuda de Golum, consigan llevar el Anillo hasta el lugar donde fue creado para destruirlo, en medio de un Mórdor controlado por Sauron y sus orcos y Nazgûls? Pues, en buena parte, porque Sauron no entiende su motivación, no es capaz de entender otras motivaciones que no sean la búsqueda del poder. No cree que nadie sea capaz de destruir el Anillo Único, porque cree que todo el mundo quiere tenerlo para, con su ayuda, derrotarlo y hacerse con el poder -su motivación, que para él es la única motivación existente. No hace falta defender nada, no hace falta enviar tropas, no hay que sufrir... Porque nadie sería tan tonto de querer destruir el Anillo Único, el artefacto más poderoso de toda la Tierra Media, en lugar de tomarlo y utilizarlo contra él.

Así, en términos de nuestras "letrillas", Sauron es un L incapaz de entender que en el mundo hay personas que no se mueven por la voluntad del Liderazgo sino por otras motivaciones, como son los Resultados o la Empatía. Y no entender esto le cuesta muy caro, porque no sólo no logra su objetivo, sino que es destruido.

Y lo que es sorprendente es que esto no es de extrañar; de hecho, si pensáis, seguro que pronto encontraréis Saurons en vuestro entorno profesional o personal; personas que creen que todo el mundo actúa siguiendo la misma motivación que ellos o ellas tienen, ya sean movidos por el Liderazgo o por los Resultados o por la Empatía. Personas que no entienden las reacciones de otras personas con motivaciones diferentes, o las intentan entender desde sus propias motivaciones pensando que, en el fondo, a escondidas, a la hora de la verdad... Todo el mundo se mueve por lo mismo que ellos o ellas se mueven.

En cambio, aunque los Saurons de nuestro entorno no lo entiendan, las personas somos complejas y nuestras motivaciones pueden ser muy diferentes -e igualmente válidas: entender las motivaciones de nuestro equipo evita muchos malentendidos, y crea muchas oportunidades.

Empresa familiar de gran éxito, levantada y liderada por el padre, ya en edad de jubilación, con sus dos hijos compartiendo tareas de dirección. En una situación similar -a mucho más pequeña escala- a la ya explicada a raíz de la serie Succession, el padre no ve clara la sucesión: el hijo mayor no parece tener interés por liderar, y el hijo pequeño, que sí lo tiene, no muestra las cualidades que el padre cree que debe tener si debe tomar su puesto al frente de la empresa, tanto en lo que se refiere a la forma de llevar el negocio como a su implicación personal.

Si ya conoce nuestro método, le será fácil entender el problema desde el punto de vista del padre a partir de las letrillas de cada uno de los tres actores implicados: el padre ILNTA, el hijo mayor PEDTF; y el hijo pequeño CiLNHM.

El padre ILNTA creó el negocio de cero, inicialmente como una pequeña tienda donde poner a trabajar a su hijo mayor; ya desde el primer día, haciendo uso de su gestión de Ideas, combinada con su actitud Trabajoadicto, día a día fue proponiendo nuevas ideas, nuevas maneras de aumentar el negocio, de destacar respecto a la competencia, de expandirse se en zonas del país donde no había todavía oferta... Incluso cuando el negocio pasó de una tienda a varias empresas con más de 500 trabajadores, su forma de trabajar no cambió: desde primera hora de la mañana hasta la madrugada, su cabeza no deja de pensar en nuevas ideas y propuestas para aumentar o diversificar o consolidar el negocio, a todas horas, en fin de semana, festivo, o de vacaciones. De hecho, él mismo considera su actitud T como una de las claves de su éxito, puesto que dedica todo su tiempo a la gestión de Ideas, a pensar escenarios, estrategias, proyectos... Su manera de ejercer el Liderazgo es precisamente a partir de estas Ideas pensadas -y propuestas- en todo momento; combinado con su tacto Negociador frente a los conflictos, y con la exteriorización Actoral de las emociones.

El hijo mayor, PEDTF, empezó trabajando al frente de la primera tienda del padre; sus habilidades de gestión de Personas y su exteriorización Franca de las emociones le ayudaron mucho en el trato directo con los clientes, tanto los que entraban en la tienda como los que él iba a buscar haciendo de comercial con empresas, primero de la ciudad y después de la comarca y las comarcas cercanas... Bajo el liderazgo propositivo del padre, el hijo fue haciendo crecer el número de tiendas, dejando de estar físicamente en ellas pero ayudando a los equipos, formando los comerciales. .. Su voluntad de Empatía le ayudó para poder dirigir un equipo de personas cada vez mayor y diversificado, con el padre ejerciendo su liderazgo fuerte y él, con su gestión Defensiva de los conflictos y su know-how con personas desde la complicidad, engrasó la máquina haciendo que todo funcionara rodado a nivel de relaciones humanas; de hecho, impulsó -a partir de una de las ideas del padre- un conjunto de remuneraciones y premios diversos para los trabajadores, combinados con algunas fiestas anuales para crear sensación de pertenencia -desde el momento en que el número de tiendas y otras empresas relacionadas hizo que muchos de los trabajadores no se conocieran entre ellos porque no trabajaban juntos en su día a día... Y así llegó a estar al frente de toda la gestión comercial de las diversas empresas, el ámbito donde su P se encuentra más cómoda, y sin ninguna voluntad de suceder al padre al frente del negocio, a menos que sea por obligación.

El hijo pequeño, CiLNHM, entró en el negocio familiar algo más tarde, cuando ya estaba en crecimiento, y lo combinó con estudios universitarios empresariales y de liderazgo; desde el principio, se dedicó a intentar optimizar el funcionamiento de la red de tiendas, utilizando su gestión de Cosas para implementar pequeñas mejoras de forma sistemática, a base de Excels e indicadores, asumiendo progresivamente más responsabilidades hasta acabar liderando con ganas la gestión del día a día de la empresa ?un aspecto que al padre aburría profundamente, y siempre delegaba en otras personas; además, poco a poco, ha intentado añadir una "i" pequeña a su C, a partir de trabajar junto a su padre I, entendiendo su utilidad y trabajando este aspecto de forma activa, con formación universitaria y profesional, prueba y error sistematizados, y voluntad de ejercer su Liderazgo no sólo desde la gestión de las Cosas sino aportando también algo de gestión de Ideas, a imagen del padre; su exteriorización Misteriosa de las emociones, combinada con su gestión de Cosas y voluntad de Liderazgo, le deja en un segundo plano de cara a los trabajadores, los contactos comerciales y las relaciones públicas del negocio, un lugar donde no sólo se encuentra cómodo sino que le permite ejercer un Liderazgo del día a día, el liderazgo preferido de los CL.

Una vez conocemos sus perfiles, entendemos las dudas del padre; él entiende liderar el negocio desde sus letrillas: liderar el negocio, para él, es ser quien propone Ideas, estrategias, proyectos de futuro; es tener voluntad de Liderar, de mandar, de ponerse a la cabeza; es tener una actitud Negociadora ante los conflictos, sin atropellar pero sin dejarse pisar; es ser Actoral y transmitir las emociones que deben transmitirse cuando deben transmitirse; y es ser Trabajadicto, dedicar todas las horas de todos los días de la semana, fuera de horarios laborales, pensar siempre -y enviar whatsapps o correos a cualquier hora, en el momento en que la idea aparece.

Así, el hijo mayor no sólo se descarta sino que tampoco parece ser la persona adecuada para llevar el negocio desde el punto de vista del padre; gestiona Personas, no Ideas; no quiere Liderar sino que busca Empatía, ser apreciado por trabajadores y clientes; ante el conflicto deja pasar tiempo y como mucho se defiende, pero no lo afronta de manera negociadora, con empuje; sí es Trabajadicto como el padre, pero su forma de trabajar no es la misma y, para él, no es la adecuada para liderar el negocio... Y su Franqueza le hace demasiado transparente.

Desde el punto de vista del padre, en cambio, el hijo pequeño sí presenta cualidades; ha visto cómo durante los años ha avanzado para poder ser un poco gestor de ideas, sin dejar de ser un gestor de Cosas; le reconoce la motivación por el Liderazgo, el aspecto que considera más importante en el momento de dar el relevo, y le gusta su gestión del conflicto Negociadora, la misma que él ejerce con maestría. Que sea Misterioso le molesta, porque le cuesta mucho más leer sus pensamientos que con su hijo mayor Franco, pero puede llegar a verlo como una ventaja para ocupar la posición al frente del negocio. Ahora bien, el elemento que le frena, que no entiende, y que ve como insalvable... Es su actitud Hedonista frente al trabajo. Su hijo pequeño es alguien que, siempre que puede, se marcha de fin de semana muy lejos, a hacer surf o escalada o cualquier otro deporte, y 'desaparece' sin responderle los mensajes o llamadas de trabajo hasta el siguiente día laborable. Alguien que quiere que le respeten las horas de trabajo y las horas de descanso, y que cuando no trabaja realmente tiene otros intereses a los que dedica energía y vida, disfrutándoles tanto o más que el trabajo. Éste es el elemento insalvable para el padre Trabajadicto, el Hedonismo del hijo que, más allá de eso, reúne buena parte de las cualidades que él considera que debe tener su sucesor.

Conversando con el padre con calma, viendo sus letras y las letras de sus hijos, descubrimos elementos interesantes; se da cuenta de que su hijo mayor P tiene de segunda en su mando a una persona muy C, que le compensa la gestión del día a día y le permite centrarse en la gestión de Personas en la que sobresale; y, en paralelo, su hijo pequeño Ci tiene de mano derecha una muy buena P, en la que delega todas las relaciones personales para concentrarse en lo que sabe y quiere hacer.

También se da cuenta de que el hijo mayor E realmente no quiere ponerse al frente, y que el hecho de que su hermano sí lo quiera no le supone ningún problema ni conflicto, desde el cariño y el buen rollo que tiene tanto con su padre como con su hermano -hecho que desde su L le costaba entender, porque a él sí que le cabrearía.

Pero el elemento realmente diferencial es hacer que se de cuenta de que se puede liderar un negocio como el suyo siendo un Trabajadicto pero también un Hedonista; su hijo pequeño no quiere trabajar las 24h del día los 7 días de la semana, pero esto no le hace peor sino diferente, y hace que sea muy eficiente en sus delegaciones. Todo lo que lidera el hijo en la empresa tiene otras personas que se responsabilizan en todo momento, en momentos diferentes, delegado de forma bien sistemática desde su gestión de Cosas, de modo que nunca hay nada que quede desatendido, y al ser varias personas que realizan las mismas funciones en momentos diferentes, también añaden otras maneras de verlo y trabajarlo, con lo que no sólo es eficiente sino que añade elementos diferenciales que su liderazgo Trabajadicto personal no aporta, a pesar de ser más directo y dar mayor sensación de control. De hecho, su manera de trabajar T hace que él crea que, si él no está, o le pasa algo, nadie puede suplirle. La manera de trabajar de su hijo pequeño H hace que, en una situación similar, su parte del negocio funcione igual de bien, con delegaciones funcionando hasta que él puede volver.

Creo que este caso real ilustra una de las utilidades más sencillas -ya la vez más interesantes- de nuestro método; una vez entendemos cómo somos nosotros, y cómo son los demás, podemos ver otras formas de ser y de hacer que pueden ser tanto o mejores que las nuestras, si las entendemos cómo son, y no como nosotros queremos que sean. Las habilidades profesionales de alguien no serán mejores o peores por sus letrillas, pero entendiéndolas podremos valorarlas mejor y ver que, por ejemplo, hay formas diferentes de llevar un negocio que pueden ser exitosas, si las entendemos.

El Alcalde no entendía cuál era el problema: el concejal de seguridad le decía que la policía local no funcionaba bien y se tenían que hacer cambios importantes, empezando por sustituir al jefe de la policía por incompetente, pero los vecinos del municipio no le comunicaban ningún problema grave relacionado con la seguridad del municipio ni con los trabajos de la policía, y el jefe de la policía le parecía no sólo competente sino propositivo, haciéndole llegar muchas ideas que incluso él aprovechaba en su día a día a la alcaldía... ¿Por qué debería cambiarlo?

Conociendo nuestro método, teniendo en cuenta la primera dimensión -l estilo de trabajo-, y conociendo los perfiles del Alcalde, el concejal y el jefe de la policía, se entiende cuál era el problema -y cómo solucionarlo.

El jefe de la policía era un gestor de Ideas, y de los buenos; entendía su trabajo al frente de la seguridad del municipio como una oportunidad para hacer propuestas útiles para el municipio, pensar soluciones para los problemas relacionados con las tareas que podía encargar a sus policías pero también al conjunto del Ayuntamiento cuando detectaba alguna relación: policías a la salida de las escuelas, claro que sí, pero puesto que lo hacemos podemos organizar la salida con las AMPAs y voluntarios y hacer que haya una coordinación y actividades relacionadas que permitan a la vez mejorar la seguridad vial del municipio; controles de alcoholemia aleatorios, evidentemente, pero también aprovecharemos para repartir a la vez una información útil para los vecinos de ese barrio del municipio... Y así una y otra vez.

Esta forma de ver su trabajo como una oportunidad para aportar ideas y proyectos era muy bien vista por el Alcalde, un buen gestor de Personas. Tan bien vista y tan útil que despachaba a menudo, haciendo reuniones formales pero también informalmente cuando coincidían en cualquier sitio; el Alcalde P siempre tenía cinco minutos para escuchar alguna idea del jefe de la policía I; muy a menudo la idea quedaba sin hacer, pero a veces algunas sí podían ejecutarse y resultaban exitosas.

Pero el concejal de seguridad, el jefe jerárquico directo del jefe de la policía municipal, era un gestor de Cosas; como tal, a menudo se encontraba descolocado cuando el Alcalde -o el jefe de la policía- le explicaban éste o aquel proyecto en un encuentro informal, proyecto que no había leído en ninguna parte. Como gestor de Cosas, cuando el jefe de la policía gestor de Ideas le venía con una u otra propuesta, su pregunta siempre era "pero esto, ¿cómo lo haremos?", mientras que el Alcalde, como buen gestor de Personas, no se preocupaba de ello, sino que, si se acordaba, ya lo explicaba después a éste o aquel responsable municipal por si querían mirarlo e intentar hacerlo o no.

Y, el concejal, como buen gestor de Cosas, también se daba cuenta de que mientras el jefe de la policía proponía esto o aquello, la gestión del día a día de la policía se hacía casi por ósmosis, sin la gestión directa y personal del ninguna, delegándolo en uno de los cabos que se peleaba con cuadrantes y problemas con los sindicatos y enredos con los agentes que tenían este o aquel problema... La 'gestión de las cosas', del día a día, el trabajo más importante -desde el punto de vista del concejal C- parecía medio abandonada, ya menudo el propio concejal intercedía y se metía en ella ¡e incluso alguna vez lo hacía él directamente!

El "problema" era que cada uno es como es, y hasta entonces no entendía cómo eran los demás; de hecho, cuando hablamos con calma, el Alcalde P se dio cuenta de que su concejal C se sentía desplazado porque demasiadas veces él charlaba directamente con el jefe de la policía I sin contarle nada a su concejal, que después no entendía nada; el concejal C entendió que el Alcalde P charlaba con todo el mundo y charlaría directamente con el jefe de la policía I siempre que lo viera, porque veía útiles sus ideas, sin preocuparse por cómo hacerlas realidad; y el jefe de la policía I entendió que, si quería seguir siendo jefe de la policía, debía documentar y enviar por correo electrónico cada idea o interlocución con el Alcalde P, formal o informal, a fin de que el concejal de seguridad C estuviera informado; y que, por mucha pereza que le diera, debía escuchar las aportaciones metódicas del concejal sobre el día a día de la policía y utilizar su autoridad para ayudarle a poner orden en su casa y con sus agentes. Simplemente entendiendo sus tres formas distintas -pero complementarias- de gestionar el trabajo, y adaptándose un poco unos a otros, el "problema" desapareció.

Éste es sólo un ejemplo de un tipo de situación que nos hemos encontrado muy a menudo aplicando nuestro método en instituciones públicas y empresas; equipos que pueden funcionar muy bien, pero que necesitan entenderse mejor para evitar conflictos solucionables y, así, complementarse en sus formas de hacer.